雖然裘建剛對王曉防範至深，可王曉畢竟不是泛泛之輩，而是一位昔日能夠與裘建剛分庭抗禮、幾乎擁有同等規模商業王國的領袖級人物，用杜康的話說在中國的零售業屬於出類拔萃的大師級人物。心細如發的他置身得福後，作為一個資曆與經曆與裘建剛旗鼓相當的角色，很容易就能發現得福在管理和日常經營上存在的疏漏，他事後例舉了很多這方麵的事實：
第一個事實，2005年上市公司得福電器在全國擁有門店數量為259間，2008年達到859家，淨增600家。但與此同時，代表企業盈利能力的綜合毛利率卻每年隻增長1個百分點。2005年至2008年分別為13.32%,14.60%,15.64%，16.94%。用王曉的話說，如果規模的擴張與綜合毛利率的增長存在正比關係，那就意味著，得福每年多開200家門店，毛利率才能維持在1%左右的增長。這讓得福的經營陷入一個怪圈，開再多的門店，再大的規模，也無法形成核心的競爭力，無法讓自己的盈利能力獲得質的提升。
或許正是在這種特殊背景下，王曉接任後才提出了提高單店盈利水平的戰略轉型。
第二個事實就是在行業內廣受詬病的“進場費”，王曉披露了很多驚人黑幕。下麵的一名普通店長，為此每年增加的灰色收入甚至能高達幾萬元。這種長期被人詬病的商業模式衍生了一種惡果：即賣東西本身賺不了多少錢，卻依靠龐大渠道網絡優勢帶來的強勢地位收取進場費。“這是畸形的。”王曉說：“零售業一定要回歸商業本質。”
這些林林總總的問題王曉都看在眼裏，盡管他深知自己無論是對裘建剛本人也好，還是對於得福這個龐大的商業帝國也好，自己這個號稱一人之下、萬人之上的總裁影響力微乎其微，但是出於一名職業經理人的良知，他還是經常在各種不同場合向裘建剛陳述自己不同的見解。
盡管裘建剛的權威不容觸犯，盡管裘建剛在得福說一不二，可王曉過去就經常對裘建剛說“不”。
裘建剛畢竟不是等閑之輩，即使內心與王曉的分歧再大，也隻有連連點頭的份。這讓他的嫡係們大感不惑，因為即使像魏道安、何汪洋等所謂裘建剛的近臣，也隔三差五動輒遭致遭致裘建剛的訓斥，令他們感到困惑不解的是，裘建剛為何一方麵處處堤防著王曉，一方麵給予王曉常人所未有的禮遇。他們不知道，無論裘建剛與王曉彼此之間的見解有多麼大的不同，其實彼此早已惺惺相惜。
這讓兩人的關係長期陷入一種畸形的泥潭，既相互猜忌又彼此欣賞。