廖寶離開後，我們仨人都有些失落。鄒冬生戲謔地說道：“看來三和是一家是典型的無厘頭公司，我現在有一種受愚弄的感覺。幹脆還是打道回府一心一意去當我的銷售經理。”
“產品不對路，我們應該早就有這方麵的預感。專利型公司一般都存在此類情形，拿一個專利，腦子一熱，上一家公司。要麼專利有市場，專利人卻沒經驗，要麼專利人有經驗，專利卻沒有市場。我們碰到的是無疑是最糟糕的一種情形，專利人既沒有經驗，專利又沒有市場。不過這個時候打退堂鼓，我倒不是十分讚同。專利產品不好，並不是公司生存不下去的主要原因，也不是我們就此退卻的理由。
退一萬步說，即使再去接一個廠子，也不可能有現成的好廠躺在那裏等著咱們，肯定也是問題成堆別人快搞不下去的爛攤子才肯把接力棒甩給你。即使有一家各方麵條件都非常不錯的好廠留給我們，進去之後還是會暴露出各種各樣的問題。搞企業就是向各種各樣的問題開炮，舊的矛盾解決了，還會產生新的矛盾。因噎廢食不是明智之舉。當初那麼困難的紡織企業都被我們盤活，現在更沒有理由去怨天尤人。既然下定決心從事企業這個行當，就要做好迎接一個又一個挑戰的決心，絕不能有為自己留後路的想法。
三和公司經過幾年籌建，應該說一家工廠所應具備的硬件條件已初具雛形。我看了一下財務益損報告，資產負債率並不高。也就是說公司的這個‘殼’，是可以讓我們依托的。對於我們而言，隻要殼好就行，其他的挑剔都是無稽之談。
如果確定繼續留下來，那麼下一步需要解決的當務之急，就是要調整和完善內部機製。通常在一家企業內部，首先應當確立的是企業經營發展戰略，也就是我們通常所說的‘SWOT’矩陣和麥克爾?波特的‘五種競爭力量模型’。但戰略定位是根據產品與市場定位來延伸的，而三和公司的情況比較特殊，一方麵產品目前尚未定型，現在就著手製訂經營戰略顯得過於盲目，隻能相應地滯後；另一方麵內部體製存在的問題又較為突出，所以下一階段的重心，應該是集中主要精力解決內部機製存在的種種弊端。
在三和逗留的時間不長，很多事情隻能看出點皮毛，但也由此而產生了不少顧慮。
三和公司家族式管理的色彩較為濃厚，上到董事會成員，下到普通職員似乎都與老板粘親帶故，我看到一份花名冊上很多公司成員甚至都姓同一個姓，其中的瓜葛不言自明。我不想就此過多地厚非，畢竟公司能走到今天這一步，他們或多或少都傾注了心血。況且中國的家族型企業多如牛毛，雖然輿論對此詬病多多，但必然有其曆史淵源。尤其是在創建初期，家族成員間緊密型的管理架構，對企業發展或多或少還是具有一定的促進。但是從長遠來看，家族式企業的發展還是受到了諸多的限製。人家進入公司除了要看你的臉色，還要看你家人的臉色行事，這樣的公司肯定有問題，容易讓人近而遠之。所以很多原來的家族型企業後來發展到一定的規模，都會通過聘請專業的職業經理人團隊，實現人力資源向人力資本的轉化，來逐漸擺脫家族式的管理模式，從而為企業謀求更大的發展空間，這也是國際上較為普遍的作法。