他們當然不可能讓我這匹良駒停下蹄子，箍不住我的心，至少要箍住我的身。於是在他們的授意下，接下來我又馬不停蹄，接連製訂了好幾套係統方案。
我擬訂的方案每次呈送到他們案前，他們無不交口稱讚：“好，好，好！”我卻在背地裏暗自發笑，心裏想，這方案好是好，隻是方案越好，越細化，權力就會越分散，你們手中的相對權力就會越小。如果你們精明一點就不難發現，我的方案其實是在處處跟你們作對，處處剝奪與限製你們的權力。就像魏少倫過去讓我製訂各種標準一樣，標準越健全，事事都由標準來作主，而非廠長拍板，到了最後，廠長就可有可無，形同虛設。
這從另一個側麵正好說明，一個明智的廠長，會自覺通過建立科學的管理體係，擺脫權力的集中。如果一個廠長能做到“理論上權力最大，實際上權力最小。”他就成功了，也超脫了。
我的方案在他們看來近乎完美，而且確實收到了顯著成效，這樣的事件自然會成為我對外報道的又一個取材，方案原本是我製訂，成績都是我一手一腳做出來的，可一旦對外報道出去，功勞卻是他們的，他們還笑逐顏開到處炫耀：“你看，江品川給我做了套合身衣，還要把我連人帶衣一齊嫁出去。”
他們在那裏得意忘形，妄自菲薄，我卻始終高興不起來，倒不是因為自己的勞動成果被剽竊，而是因為此方案讓我想起彼方案。
這裏所說的彼方案，指的就是我剛從事秘書工作不久製訂的那套綜合方案，因為那套方案太成功了，一直讓我魂牽夢縈。跟那套方案一比，這些方案隻不過是小巫見大巫，很多甚至連皮毛都沒有觸及到。
我後來很長時間一直在反複琢磨，一套方案出台（當然必須是一套合理方案出台），為何具有如此大的威力。後來我經過長時間反複思考，得出這樣一個結論：那就是我們當時之所以能取得如此巨大的成功，雖然或多或少有一定的必然因素，但絕大部分成因卻純屬偶然。
當時如果按照魏少倫的“正統理論”，第一步，首先要進行資產盤點，這是擬訂所有大型管理方案都繞不開的一個結，也是令所有經營者最頭痛的一件事，企業的資產本來就龐雜，廠房、設備、原材料，成品，半成品，流動資金無所不包，資產狀態又每時每刻都在發生變化，轉移、加工、消耗、凍結、報廢。我們當時也確定了一個標準的統計時段，投入大量的人力物力去統計，可是生產不能停，等你從前麵統計到後麵，前麵統計的很多東西也跟著過來，很多都是重複統計，按統一時段進行統計，有限的人手根本顧不過來，幾乎一開始就走進了一個死胡同。
這個時候獨具慧眼的鄒冬生提出反其道而行，從後向前推，倒過來做這套方案，實際上是從一開始就抓住分配機製這個關鍵，單價體係就像一個調節的杠杆，所有的指標都需要這個杠杆加力來完成。我們恰恰一開始就握住了這根無形的杠杆。
在確立了這一基本思想後，老彭與我因為畏難思想作祟，前麵又遭遇無數次滑鐵盧，也曾想避實就虛，避重就輕，向魏少倫提出是否能暫時隻做一套簡易方案，而避開係統方案，魏少倫當時的態度卻十分堅決：“單價體係隻是配套，必須服從大係統方案。”我後來不得不佩服魏少倫的高明，因為企業本身就是個大係統，一切工作必須為這個係統服務，這實際上從一開始就保證了它的高度。
大的調子定下來後，剩下來的工作千頭萬緒，僅運算的工作量就相當驚人，其它工作也相當繁瑣，那麼大的工作量，我們日夜奮戰，隻用了二個多月時間就把它製訂出來，而且還是出自那樣一個困難重重的企業，實施以後取得的效果又是那樣的驚人，現在想起來簡直是奇跡。這跟老彭與我的工作紮實、深入分不開，尤其是老彭，是一個非常實幹的人，我的第一次方案能有幸跟他在一起聯手，我覺得是自己一生的幸福和榮耀。
做方案其實並不難，隻要你掌握了訣竅和要領，輕車熟路就能完成，但要經過反複醞釀，所有的步驟都要經得起推敲。所有的數據必須百分之百真實，不能出現一絲紕漏，不能與生產實際有大的出入，必須經常深入現場，采集大量的數據，開展大量深入、細致的調查，掌握詳實的第一手資料，對盤根錯節的生產工藝和流程有一個客觀清晰的了解，這樣的方案才會合理，所以態度一定要嚴謹，切忌走馬觀花。