自從麥當勞自行購買地產以來，連鎖房地產公司最大的任務就不在於尋找地主，而在於找到更多願意貸款的銀行了。從20世紀60年代初開始，麥當勞便雇傭了一批專業房地產人才在美國各地尋找適當的地產，還雇傭一組專業人士專門替公司找貸款，他們以支付高額利息為條件，專與各地的小銀行交易。這使得麥當勞成為全美價值最高的零售房地產公司。
資料表明，至20世紀80年代中期，麥當勞的近萬家餐館中，有60％的房地產權屬於麥當勞總部，另40％是由總部出麵向當地房地產主承租的。
由此，房地產收入成為麥當勞的主要收入。麥當勞收入的1／3來自直營店，其餘來自加盟店，其中，房地產收入占這部分收入的90％。
這種相互製約、共榮共存的合作關係，使得麥當勞在處理總部與分店關係上非常成功，主要表現以下三方麵：其一麥當勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負擔；其二是總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優惠直接轉給各特許分店；其三是麥當勞總部不通過向受許人出售設備及產品來牟取暴利（許多特許組織都通過強賣產品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發生衝突）。
麥當勞的誠意換來了加盟和供應商的忠誠，麥當勞與加盟者、供應商的關係是相互製約、共存共榮的合作關係。這種共存共榮的合作關係，為加盟者各顯神通創造了條件，如，風靡全世界的“麥當勞叔叔”就是一個成功的加盟者與廣告公司創造出來、總公司啟用並推廣的“聯合廣告基金會”模式也是由麥當勞加盟者創立（1996年）而被總公司采用的。
拿地夢魘
然而，麥當勞過於沉迷於這套商業地產模式，陷入攻城略地的快感之中，忘記了這一商業地產模式的根本還在於讓麥當勞加盟商賣出更多食品，從而讓自己賺取加盟商房租的同時，也讓加盟商賺錢。
2002年12月18日，麥當勞發布消息，計入關閉餐館、撤出地區市場和裁員所產生的3.9億美元支出，公司在截至12月31日的第四財政季度將出現每股5-6美分的虧損。這是麥當勞上市36年來的第一份打上虧損烙印的季度財報。
詹姆斯·斯金納2004年年底升任首席執行官，他已經在麥當勞工作了35年，是公司中的元老，他回憶說，由於把大量時間花在了房地產，“我們丟掉了自己的重點。我們把視線從薯條上轉移開了。”
正是因為從薯條上移開，麥當勞在2004年前一直違背著最基本的商業邏輯。麥當勞公司總裁兼首席運營官、51歲的拉爾夫·阿爾瓦雷斯回憶說，當時一個月的20個工作日裏，他有六七天時間都花在了房地產上，公司幾乎無暇顧及諸如消費者研究這類問題，難怪公司的許多新產品都以失敗而告終。
快餐行業的分析家們把麥當勞的問題歸結為兩點：第一，增長過快。在傑克·格林伯格擔任首席執行官的5年期間，麥當勞全球連鎖店的數量增加了9000家，僅海外連鎖店就從8000家迅速增加到15000家，但它的同店銷售額在此之前和之間則持續下滑；
第二，質量和速度問題，顧客抱怨麥當勞的漢堡味同嚼蠟，對健康不利，實物與廣告照片不符。更糟糕的是，由格林伯格推廣的一種新備餐係統使麥當勞提供食物的速度也慢得讓人難以忍受。而來自各個方麵對格林伯格的指責，主要集中在一項耗資1.8億美元的新廚房係統上。
由於改成“按單定做”，備餐速度從原來麥當勞引以為豪的30秒拖長到2-3分鍾。在速度至上的快餐業，這簡直就是在爬行，而對連鎖店來說則可能是致命的。“街對麵的工廠下班鈴響了之後，你必須得有足夠的東西來應付同時出現的100多名工人”，一位加盟商說，“這套新係統根本做不了這個。”在午餐的高峰時段，人們甚至要等上15分鍾。
同時被擱置的還有格林伯格的另一項大膽實驗：從去年夏季開始推出的Diner Inside概念。也就是在麥當勞餐廳中推出傳統的正式就餐服務：領座員，服務生，舒適的座位，全套餐具，美國傳統菜肴……但不收小費。擱置的原因很簡單：過高的廚房成本和不明顯的效益。