雲煙新紀元
專題
作者：謝文心
在風起雲湧的中國煙草市場上，城頭變幻大王旗的故事時刻上演著，在冷峻的數字背後，是一場場硝煙彌漫的戰鬥。盡管各大卷煙品牌使出渾身解數，不斷推出新產品，但在這個強者恒強的卷煙江湖裏，很少有人能改變現有的市場格局。在這場沒有弱者的爭霸賽中，有一個企業越戰越勇，漸入佳境，這便是紅雲紅河集團。
在過去的兩年裏，它屢次向一類卷煙市場發起進攻，它的閃亮表現讓那些曾經在一類卷煙市場愜意獨行的企業感到了一股涼意。但它令人敬畏的不僅於此，還包括它的逆增長能力——在宏觀經濟不景氣的大背景下，它不僅在高手雲集的一類卷煙上迅猛增長，而且在二、三類卷煙裏也收獲了兩位數的增長，增幅大大高於行業平均水平。中國卷煙銷售公司總經理曹華青預測分析：“2012年，‘雲煙’品牌的銷量和價值增幅都將超過10%，是300萬箱以上大品牌中唯一增幅達到兩位數的品牌，特別是雲煙（大重九）引領了高端卷煙銷售潮流，在2012年突破2000箱的基礎上，2013年將突破8000大箱。”
這家公司取得的進步引起所有的同行關注。毫無疑問，這得益於紅雲紅河集團超強的經營能力。在業內，紅雲紅河集團被稱為幾乎沒有短板的卷煙企業，品牌、營銷、管理、技術，每一個發展要素都有亮點。
用“驚人”來形容這家公司一年來的快速增長並不為過。2011年，紅雲紅河集團共銷售“雲煙”230萬箱。在卷煙市場增長勢頭放緩的形勢下，人們擔心紅雲紅河集團能否實現300萬箱銷量。事實證明人們的擔心是多餘的，300萬箱提前至2012年12月4日完成，再一次彰顯了“雲煙速度”。為了慶賀這一曆史性時刻，紅雲紅河集團舉辦了一場簡樸而隆重的300萬箱下線儀式。對紅雲紅河集團而言，300萬箱是一個有著特殊意義的數字。進入300萬箱陣營意味著“雲煙”的品牌內涵拓展模式和結構升級取得了空前的成功。
對於一家銷售額高達660億元的企業而言，最大的挑戰不是銷量增長，而是結構升級。從某種程度上，要迎合高端卷煙消費者的需求，並讓他們成為忠實的粉絲，這比單純犧牲利潤而求銷量難得多。這要求紅雲紅河集團從思維方式、銷售模式、產品研發到信息係統建設進行巨大的改變。近幾年來，紅雲紅河集團一直在探索新的營銷路徑，並不斷對“雲煙”注入獨特的文化因子與清甜香品類特征。
2008年，紅雲集團與紅河集團的重組整合是一個轉折點，但這一次的變化意義可能更加深遠，在卷煙市場總體增長趨緩的形勢下，市場競爭從“做大蛋糕”逐漸向“爭搶蛋糕”演進，接下來的戰場搏殺更加激烈，擁抱變化並超越競爭的紅雲紅河集團還能維持迅猛增長的勢頭嗎？在過去的一年裏，紅雲紅河集團經曆過哪些轉變？“雲煙速度”是怎樣練成的？
基石鼎定
“雲煙”品牌的快速增長與2008年11月8日的那場重組有關。那一天，一場被認為將徹底改變雲南煙草格局甚至中國煙草格局的合並重組，在萬眾矚目中進行。原紅雲集團和紅河集團合並重組為紅雲紅河集團，包括原紅雲集團的昆明、曲靖、會澤煙廠，省外全資的烏蘭浩特卷煙廠、控股的山西昆明煙草有限公司和內蒙古卷煙有限公司，以及原紅河集團旗下的紅河卷煙廠、新疆卷煙廠一並納入其麾下。這一極具曆史意義的重組，使紅雲紅河集團成為中國產銷規模最大的煙草工業企業。
財稅分配一度是煙草企業重組的敏感所在，為何橫跨了七個地方政府的紅雲紅河重組卻異常順利？主要原因在於財稅製度改革：為了確保各地利益，集團在一定的稅利基數上，確定各大煙廠所占比例，以後的稅收按比例分別返還地方。這一創新性的財稅製度改革一舉解決了困擾煙草行業重組的體製障礙，被多家卷煙企業競相效仿。事實上，對於變革，高管層並不陌生：紅雲集團曾以決策權、執行權、監督權的三權分離，創新了中國煙草行業的管理模式，被譽為“紅雲模式”。
企業文化難以融合是企業並購重組的最大風險，而紅雲紅河順利地化解了這一風險。重組前的紅雲集團和紅河集團，在企業文化上存在明顯差異，前者一向強調和諧、職能管理，而後者則是典型的扁平化管理，講求創新。如何將不同的企業文化融為一體？時任紅雲紅河集團總裁的朱紹明睿智地提出“和諧、創新、超越”的口號，現任董事長姚慶豔到來之後，在“和諧、創新、超越”三個詞麵前加上了“傳承”二字，進一步豐富並完善了企業核心精神。當然，如此龐大的整合，不能僅靠口號的調整和理念的變化，更要靠內部管理的提升。
重組伊始，紅雲紅河充分展現了其超強的管理能力與執行力。紅雲紅河集團組建不到兩個月，關係到企業管理運營大局的“紅雲紅河集團管理整合方案”就迅速出台，短時間內完成了集團資產、計劃、品牌、研發、營銷、原料、采購和宣傳“八統一”，並形成了4個中心、14個部室和6個生產廠、兩個控股參股公司的組織架構。“這一速度在煙草行業的並購重組中實屬罕見。”一位業內資深人士說。
相比管理整合，市場整合的難度更大，更考驗領導人的智慧。隨著組織架構日漸理順，高管層明確了一個清晰的戰略思路：“紅河”占領利基市場，“雲煙”突擊中高端市場，“小熊貓”實現局部突破，三者互為犄角，實現1+1+1>3的協同效應。盡管品牌整合運動比想象的艱難，但這是紅雲紅河集團上上下下凝聚的共識，沒有人阻擋變革的洪流。
2009年，紅雲紅河集團麵臨千頭萬緒的市場工作——旗下品牌多達12個，一方麵要快速理清各品牌之間的關係，另一方麵，要兼顧短期銷售目標的增長。在各大卷煙企業紛紛“調結構”的背景下，紅雲紅河集團麵對的巨大挑戰是顯而易見的。這要求“雲煙”品牌必須加快調整結構的步伐，其產品策略亦要從過去的守勢變成攻勢。