2、財務控製的關鍵點——利潤指標如何選取
公司中心利用利潤指標作為權衡不同利潤中心經營業績的一項重要標準，這樣做第一可以使利潤中心管理人員意識到投入產出、增收節支是利潤中心經營的主要目的，第二則是想利用不同利潤指標的選取，引導每個利潤中心協調經營活動，從而完成公司的總體戰略目標，並用這種形式作為考核利潤中心責任的完成情況。因此，利潤指標的確定一定要按一致性與差異性的原則進行。
3、完成戰略控製與財務控製的對接——引入多重指標體係，引導利潤協調發展
利潤指標雖是作為考核利潤中心的一項關鍵性指標，但因其自身無法逾越的缺陷使單一的利潤指標不能對企業的長足發展起到積極的引導作用。隻要轉變經營理念，把握戰略控製及財務控製的重難點，在理論上是具有可行性的。
三、國有大中型企業從“成本中心”轉變為“利潤中心”的措施
（一）在現有成本中心基礎上，有選擇地劃分利潤中心
在企業內部引入市場競爭機製，將崗位、班組或部門設定為獨立核算的“經營體”，在企業中地位略高的成本中心可單獨於其他企業將其劃為利潤中心。利潤中心一旦劃分出來，就要給予其與之相應的經濟責任相當的管理決策權，這種做法是為提高企業的市場應變能力與盈利效力。被劃分好的利潤中心，通過使用以貨幣形式量化的企業資源，建立起等價交換、有償服務、目標承包的新型企業內部市場用戶關係，促使企業由“成本中心”逐步向“利潤中心”轉變。
（二）企業總部應授予利潤中心相應的職權，並為其創造良好條件
利潤中心要對其利潤負責，因而對其人、財、物等資源具有資配權，企業總部應授予利潤中心以下的權力：
1、機構設置與用人權
利潤中心初建時，有權根據其特點和實際情況調整其內部組織機構並定編定員，報總部審批，可將富裕人員提交總部人事部門處理。
2、內部分配權
利潤中心應具有內部分配權，為充分調動各級、各類人員的積極性，有權建立符合自身特點的內部分配機製，製定內部分配方案，分配方案應報總部批準後實行。
3、財權
利潤中心應具有一定的財務自主權，利潤中心應於每年年初製定財務預算，在預算範圍內，利潤中心相關支出可不經總部審批，超出預算範圍或大額支出需經總部審批。在正常情況下，總部不應過多幹涉其財務工作，但應加強對其審計監督。
（三）製定內部轉移價格
製定內部轉移價格，是國有大中型企業從“成本中心”向“利潤中心”轉變的關鍵點。國有大中型需結合企業實際情況，合理設定內部轉移價格標準，區別對待市場價格和協商價格的不同應用。為提高自身競爭實力，製定內部轉移價格要以市場為導向，但並不不是說無論在什麼條件下都要以市場價格作為內部轉移價格，關鍵時刻也可以協調價格作為內部轉移價格。運用協商價格時，要做到同時規定交易量作為買方的標準用量為限，這種做法不會打壓內部交易各方的積極性，認為市場對自己有利的一麵依舊可擴大生產，利用市場價格進行交易來獲利。
（四）建立業績考核評價體係
利潤中心的業績考核評價是否符合要求，對增強各利潤中心的積極性、提高管理者和員工的工作效率都有十分重大的意義。第一，對利潤中心進行考核評價的依據是利潤表上所記錄的利潤指標。應將責任會計與財務會計實行綁定管理的機製，要求其自負盈虧。第二，要進行適度的鼓勵、約束措施，企業給每個利潤中心下發相應的任務指標，以空間性、全局性、整體性入手，對各個利潤中心進行合理的規劃。
四、結束語
國有大中型企業在市場經濟快速發展的今天，原有的管理機製已不能適應市場需求，為了加強管理、提高效益，必須從原有單一的控製成本轉變為以利潤為導向，實現企業價值最大化，即從“成本中心”逐步地向“利潤中心”轉變。在企業內部建立利潤中心，賦予利潤中心應有的經濟責任，使企業工作人員的經濟利益直接與利潤指標關聯，滿足企業自我調整、優化資產結構等職能，增強企業的綜合戰鬥力。