（三）根據企業的發展階段不同進行預算管理模式選擇
在企業發展初期，固定資產、材料等支出較多，企業對現金的需求也較為迫切，因此，支出為主預算管理模式和現金流量管理模式較為適宜。企業步入成長期後，亟需進行規模擴張實現增長，這時銷售為主預算管理模式則較為適宜。當企業進入成熟期後，競爭優勢的保持和新利潤增長點的挖掘則成為企業主要目標，目標成本預算管理模式和支出為主預算管理模式較為適宜。
三、加強國有企業集團預算管理實施的對策建議
（一）樹立正確的預算管理觀念
首先，國有企業集團領導應提高預算管理意識，樹立正確的預算管理觀念。管理層應重視預算管理工作，健全預算管理組織機構和規章製度，在企業內部大力宣傳預算管理思想，倡導建立預算管理文化。其次，企業集團應加強對預算管理人才的引進和培養，建設高素質的預算管理隊伍。企業應加大對預算人員的崗位培訓和技能培訓，使其掌握預算編製、執行、監督和考核的相應流程和相關工具，能夠適應預算管理的需求。最後，企業應建立合理的激勵製度，以激發各部門和員工執行和貫徹預算目標的積極性，主動配合預算管理工作的開展和推進。企業可將預算管理目標的落實情況與各部門、負責人、員工的獎金掛鉤，加強預算執行考核，確保預算管理落到實處。
（二）科學合理進行預算編製
首先，明確企業的戰略目標和發展方向。企業應對自身所麵臨的內部環境和外部環境進行綜合分析評估，對企業的資源、外部市場環境、行業政策、競爭對手等進行認真調查和科學預測，結合企業戰略目標選擇相應的預算管理模式。其次，企業應製定科學的預算目標。企業應結合自身的實際運營情況和年度經營目標，參考往年的實際發生費用進行預算總體目標設定。在預算編製的過程中，企業集團應注重提高各部門的參與性，提高預算的準確性和可操作性。最後，選擇合適的編製方法。企業應根據自身經營特點，選擇合適的預算方法。如企業外部環境波動較大，則預算應采用彈性預算，提高預算的應變能力。而當企業注重現金流量，采用現金流量預算模式時，則可選擇滾動預算以控製現金流量。企業應積極探索預算理論和方法，創新預算管理工具，以更好適應自身的管理需求。
（三）健全預算管理機製
首先，企業應健全預算管理組織機構。國企集團可以設立預算管理委員會，統一領導企業集團的預算管理工作，明確機構責任分工，落實具體負責人，確保權責清晰。其次，建立層次清楚、邏輯嚴密的權限審批體係，規範預算管理的編製、審批、執行、監督、調整和考核等流程。再次，做好預算實施與考核工作。企業可以設置預算監督機構進行預算的執行和監督工作，並要求各部門配備一名專職的預算聯絡員，以協調預算管理和加強溝通。預算實施終了，應進行分析考核評價。最後，企業應推進預算管理的信息化建設工作。預算管理涉及企業的所有生產經營活動，數據量大、細節繁瑣、工作任務重，企業可以依托網絡技術和信息管理技術，加大對預算管理信息係統的研發應用，構建預算管理統一平台，實現預算信息共享，同時增強預算管理的規範性，減少人為失誤。如山東航空集團公司，就是著眼於集團信息化統一平台建設的角度考慮預算編製、實施與考核的可行性。在預算體製架構與實現平台上，能夠適應企業現有特點及需求，能滿足集團及下屬企業全麵預算管理的需要，能夠建立全麵預算管理體係優化企業的資源配置，保證集團公司總體財務目標的實現，全方位地調動各個層麵員工的積極性，促進企業建立、健全內部約束機製，規範企業財務管理行為，促使企業效益最大化。
四、結束語
當前，國有企業集團經營業務方向趨於多元化，企業麵臨的環境也在不斷變化。企業集團應依據自身戰略目標，選擇合適的預算管理模式，加強製度建設、科學編製預算，及時跟蹤實施與反饋，不斷提高企業預算管理水平。
參考文獻：
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[2]王卓琳.淺析國有企業全麵預算管理存在的問題及對策[J].現代企業教育，2012（01）