國有企業集團預算控製探究
投資理財
作者：荀金祥
摘要：預算管理作為一種重要的內部管理手段，在國有企業集團中應用較為廣泛。本文將從預算管理的不同模式及特點出發，探討不同類型下企業集團預算管理模式的選擇，及國有企業集團當前預算管理的現狀，並提出相應的對策建議。
關鍵詞：國有企業集團預算管理模式控製
一、預算管理的管理模式及與企業戰略目標的關係
（一）預算管理的五種管理模式
1、銷售為主預算管理模式
銷售為主預算管理模式側重於企業通過提高營銷費用加強對市場的占領，進而提升市場占有率，擴大規模。其主要內容是以提高市場占有率為目的銷售預算編製。銷售為主預算管理模式堅持以“以銷定產”為原則，通過對生產、成本、費用等各職能預算的編製，並在此基礎上，編製綜合財務預算。
2、支出為主預算管理模式
支出為主預算管理模式主要側重於企業通過支出加強對新技術、新設備等的研發投入，是企業的一種投資性活動。支出為主預算管理模式中，企業通過對投資項目的科學分析和評價，進行投資總額和各期現金流出預算編製，並對實際投資活動和融資過程進行監控管理，以評價企業投資的實際效果。
3、目標成本預算管理模式
目標成本預算管理模式側重於企業通過深挖成本潛力，進行成本預算控製從而降低企業運營成本，提高企業經營收益。目標成本預算管理模式的主要內容是企業依據自身經營情況和目標確定總體目標成本，並依據責任發生製將目標成本層層分解，形成對各預算執行單位起約束作用的分預算成本，從而達到控製企業成本的目的。
4、現金流量預算管理模式
現金流量預算管理模式側重於企業通過預算編製行為，控製企業的現金流入與支出，以保證企業在未來一段時期內的現金需求。現金流量預算管理模式的管理核心就是企業現金流的變化情況，企業需要通過對未來一段時期內現金流量的規劃與管理，控製企業現金流量，從而保障企業內部生產運營活動的正常運行。
5、目標利潤預算管理模式
目標利潤預算管理模式側重於企業通過設定目標資本利潤率，對企業內部單位和子公司實行利潤控製，從而確保企業整體利潤水平。目標利潤預算管理模式的主要內容是企業根據子公司經營方向的特點和實際經營水平，依據企業總體利潤控製目標，確定子公司的目標利潤，進行預算編製、執行和考核，以確保子公司完成利潤要求，實現企業總體利潤目標。
（二）預算管理與企業戰略目標的關係
1、戰略目標為企業實施預算管理指明了方向
企業戰略目標的製定是為了指導企業在未來時期內的各項經濟活動的開展，包括企業預算管理的實施。企業的戰略目標是企業實施預算管理的出發點，其預算管理應圍繞企業戰略目標的方向而確定。如當企業的戰略目標是以提高市場占有率、擴大市場份額和規模的時候，企業預算管理模式就側重於銷售為主預算管理模式。而當企業的戰略目標為確保股東利益時、保證企業利潤水平時，企業的預算管理模式就要相應的調整為目標利潤管理模式。
2、預算管理為企業戰略目標的實現提供了保障
企業通過預算管理，可以明確企業內部目標責任，加深他們對企業戰略目標的認識和理解，同時密切了企業內部溝通聯係，增強了內部預算管理意識和企業的凝聚力、向心力。另一方麵，預算管理能夠幫助企業加強對生產經營活動的控製，並查找發現企業內部管理中存在的問題和漏洞，改善企業管理活動，降低企業風險水平。預算管理的實施能夠使得企業的戰略目標得以在企業內部進行有效貫徹，從而保障企業戰略目標的實現。
二、企業預算管理模式的選擇及設置
（一）根據企業的業務方向不同進行預算管理模式選擇
企業業務方向的不同，其預算管理要求也應做適當調整。如快速消費品行業對現金流量要求較高，企業就需要采取現金流量預算管理模式。而公用行業對企業的支出要求較高，企業就需要采取支出為主預算管理模式。一些國有企業集團以公有行業為主，其它業態兼有時，其既應考慮公用行業的支出成本，也應對企業股東負責，保證國有資產保值增值。因此，支出為主的預算管理模式和目標利潤預算管理模式較適合這類企業集團，如此能夠幫助企業集團避免支出成本過高，造成經營風險，又能有效控製企業利潤目標實現，實現各子公司的利潤目標，以保障股東權益。
（二）根據企業的組織結構不同進行預算管理模式選擇
企業依據其組織結構的不同可分為單一企業公司和企業集團。企業集團是單一企業公司不斷發展進行規模擴張的結果，其戰略目標較單一企業公司略為不同。單一企業公司由於規模小、處於發展初期，其主要目標是為了擴大企業規模，實現企業擴張，因此宜選擇銷售為主預算管理模式。而企業集團規模相對龐大，其戰略中心則側重為降低企業運營成本、保持競爭優勢、提高利潤水平和確保股東權益上，因此宜選擇目標成本預算管理模式或目標利潤預算管理模式。譬如，對於鬆散管理的集團公司，如中信、保利這類國有超大型企業集團，從集團層麵的預算管理，則以戰略預算管理的角度進行控製，而對於承擔具體職能的子公司，則以具體效益與現金流的控製為要素的預算管理模式。