激勵，從洞察動機開始
人生
作者：九州
研究：“權力欲強”更有領導力
人們通常認為：員工與組織的目標很吻合，就無須關注人的心理動機，績效自然形成。心理學家戴維·麥克萊蘭及其同事戴維·伯納姆卻不同意這種觀點。
他們認為，管理者在工作中有三種重要的動機：成就需要、權力需要和親和需要。根據不同的動機以及抑製力的強弱，可以將人分為不同的類型。那些具有很強的權力動機和抑製力，以及很弱的親和動機經理人通常是最優秀的，他們的直接下屬責任感更強，能夠更清楚地看到組織的目標，也更富有團隊精神。
究竟是什麼因素造就或激勵一個人成為優秀的管理者？
大多數人認為，是希望自己能夠更完美、更高效地做事情的成就需要。但事實上，由於致力於自我的進步，他們總是希望自己一個人包攬更多的事情。同時，希望及時地得到外界評價和反饋。然而，現實是管理者不能單槍匹馬地完成任務，並且由於授權他人去做，便不可能很快得到關於個人的反饋意見。
心理學家們對一些美國大企業的管理人員進行了研究，其結論顯示：公司最高層的管理者必須對權力有強烈的需要，積極建立自己對他人的影響力。然而，這種需要必須加以引導和控製，這樣才能給管理者所處的整個組織帶來好處，而不是提高管理者個人的權勢。此外，高層管理者對權力的需要應該大於渴望受人歡迎的需要。
管理者需要“小野心”
古今中外，成功的“野心家”不勝枚舉。他們將權力發揮到了極致，他們在成就自己的同時，也成就了他人和組織。可為什麼人們還是對權力欲望強的人頗有介蒂？答案其實很簡單，人們更喜歡像自己一樣的人，這也是管理者通常不願意與員工打成一片，而管理者之間卻常常有英雄間惺惺相惜之感的原因。因為相似的心理動機，易形成相似的價值觀、意識和行為，也自然更投機。
事實上，隻有對權力有欲望的人，才更易擁有權力，就像人們通常說隻有愛錢的人才更容易發財一樣。
李勇是一個企業的銷售主管。從業務明星轉型為管理者，他的職責發生了很大變化，他不能再參與一線的銷售，他的獎金和提成，完全取決於其下屬的表現。在李勇晉升半年後，公司開始了年中總結，而對李勇的考核和評價，卻差強人意，尤其是員工對李勇的評價超乎想像的低。在下屬眼中，李勇不願意授權，總是親力親為參與銷售（盡管他並不爭搶業績），因此對下屬的表現總是看不上，更是很少給他們獎勵或批評。這對於在讚美聲中長大的80、90後員工來說，沒反饋簡直就是天大的傷害。
上司找到李勇談話，他也是一肚子苦悶，員工不勤、不學、不動腦，還不如自己親力親為來得順手。而追根究底，上司發現李勇更在意自我實現和得到及時的評價。而為了實現更好的業績，他自然事必躬親，授權就相對較少，也自然造成團隊士氣低落，進入惡性循環。雖然李勇很賣力，但卻得不到上司和下屬的肯定，他自己也鬱悶。
顯然，李勇是成就欲望強烈，卻缺乏權力欲望的典型，他並不適合作為一名管理者。在現實中，這樣的經理人一定不在少數，甚至管理層都覺察不到他的“危害性”，不僅是對團隊，對於經理人自身也是一種內耗。