情景規劃法——不打無準備之戰
情景規劃在第二次世界大戰時是一種純粹的軍事規劃方法，直到殼牌將它提煉成為一種商業預測工具，成功地預測到1973年的石油危機，才真正開始被人們重視，應用於商業領域。
情景規劃是一套在高度不確定的環境中，幫助企業進行高瞻遠矚規劃的方法，其作用是構建預言與未來的橋梁，主要通過係統思考、改變組織的心智模式以激發人們的想象力。但它不同於“占卜士”和“預言家”，它是基於一連串邏輯和經驗事實的推演方法。
殼牌每次進行重大投資決策時，都要做情景規劃分析，不斷地問自己：為什麼要做這件事？有哪些風險？對於市場未來不確定性及可能出現的各種情景，包括未來環境與現狀一樣的情景、未來環境可能變糟的悲觀情景、未來環境可能變好的樂觀情景……進行一一假設和描述，將可能出現的問題及風險擺出來，列入風險矩陣加以評估和分析，並針對這些假設問題製定出相應的措施。這樣風險一旦出現，可從容應戰。
情景規劃讓殼牌脫穎而出。20世紀70年代，殼牌逐步完善了自己的情景規劃法。1972年，殼牌成立了一個“能源危機”情景規劃小組，設想一旦西方石油公司失去對世界石油供給，將會發生什麼情況？企業如何應對？根據這一假設，他們製定了係列假想應對計劃。結果一年之後，歐佩克（OPEC）宣布石油禁運政策，這使得其他石油巨頭一片慌亂，而殼牌由於準備充分，成為唯一一家能夠抵擋這次危機的大石油公司。從此，殼牌從“七姐妹”（世界七大石油公司）中最小一個，一躍成為世界第二大石油公司。在1986年的石油價格崩潰前夕，殼牌沒有效仿其他各大石油公司大肆收購，而是在石油價格崩潰之後，僅用35億美元，就購買了大量優質油田。殼牌再次應用情景規劃法，成功地實現這次重大投資決策，為殼牌成為當今世界第一石油公司、登頂《財富500》排名奠定了基礎。
殼牌的情景規劃法也讓戴姆勒-克萊斯勒、UPS、蘇黎世金融服務公司等許多公司紛紛開始效仿。美國《商業2.0》雜誌曾報道過殼牌傳奇式的情景規劃：“沒有一個行業比石油行業對危機的理解更深刻，也沒有一個公司具有比荷蘭皇家殼牌傳奇式的情景規劃小組更具有長遠眼光。”管理大師彼得·聖吉在《第五項修煉》中反複提到殼牌的“情景規劃”：“情景規劃並不僅僅是發展幾個未來的情景，其核心是要改變組織的心智模式。”
縱觀國內企業現狀，項目建設前期通常隻做可行性分析，僅進行一次投資初略估算，而且對於項目風險也是輕描淡寫。如果國內企業能夠像殼牌一樣認真、科學地做好不可行研究分析，再作出理性投資決策，那麼我們項目的成功概率會大幅度提高，從而走出盲目擴張、漠視危機、尋找“救命稻草”、被人遺忘（一些國內企業短命）的怪圈。