知名企業也難保不犯這種錯誤。萬科就曾經啟動“股權激勵計劃”，該計劃對高管下達的目標是，淨利潤年複合增長率不低於20%。這一目標被業界質疑過於苛刻，甚至有內部人士傳言激勵根本不可能實現。對這一評價，萬科也承認，但仍堅持認為這是基於挑戰性的考慮。但是，這種挑戰最後“挑”走了他們通過“007”空降兵計劃招入的金牌經理人——執行副總裁袁伯銀。麵對明知會不及格的考卷，誰會傻到吃力不討好地答題？
真正科學地設置目標值，一定是讓被考核者“跳起來，摸得著”。所以，必須考慮被考核者的實際能力和客觀條件，目標值的設定一定要有一個最合理的範圍，這需要專業人士通過一係列數據分析方法（如趨勢外推、戰略逆推、標杆比對等）來進行盡可能精確的估算。用談判能力去扭曲這種範圍，剝奪人家的念想，隻能適得其反！
誤區三：缺乏數據收集處理係統
假設HR們選擇了合適的指標，也確定了合適的目標值，他們麵臨的第三個難題則是缺乏數據來支持考核。國內企業普遍缺乏數據收集處理係統是個大問題，漂亮的指標往往不能獲得數據，即使獲得了數據，也還需要考慮如何處理計算績效結果的問題。沒有一個在工作流中自動生成數據記錄並進行分析計算的係統（如ERP），HR們隻能在製度中設置額外的管理措施來采集數據和分析數據，例如，規定考核者進行現場抽查統計。如此一來，必然增加考核者個人的成本，帶來考核者不同形式的抵製。通常，考核者要麼代以“排排坐，吃果果”的方式，架空績效管理，大家平均得分或輪流坐莊；要麼直接把數據收集處理的任務下放至被考核者，這好比“讓會計當出納”，最後比的是誰的臉皮厚，敢給自己打高分，結果可想而知。
另一些考核者顯然意識到了這些問題，於是，幹脆將指標的評價方式改為“考核者主觀評價”。話說得簡單，“下級的業績好不好，上級最有發言權”。但是，上級不是聖人，既不可能無所不知，也不可能毫不偏私。如果業績的評價隻是上級一句話，何必分幾個指標來評價？這樣的模式，必然導致員工討好上級而非追逐業績，那麼，績效管理的意義又是什麼呢？
最可笑的，是有些HR們誤解了國外傳入的管理工具，把“360°反饋”這種主要用於員工開發的工具拿來做考核（取名為360°考核）。這是要選拔國企幹部還是要考核業績？把所有的主觀加總在一起就是客觀了嗎？
老板和HR們應該重新思考一下自己啟動績效管理的邏輯了。原本以為應該“先做起來再說”，因為考核的精準是循序漸進的，但考核的方向沒錯。這種邏輯下，學者們的擔憂隻會是杞人憂天——考慮太多的風險，追求完美而缺乏行動力。事實上，績效管理也的確有這樣的魅力，它無可辯駁的邏輯猶如漂亮的“潘多拉的盒子”，讓人忍不住打開。但是，當你貿然打開它去尋找希望，卻會釋放出人性的魑魅魍魎，根本容不得你將它重新關上。績效管理“客觀”顯化員工貢獻的設想本身無懈可擊，但工具的不完善卻會將這種設想撕開裂口，使人性之惡噴湧而出，吞噬最初的美好預期。
當你決定打開這個魔盒時，不妨問問自己，你的企業準備好了嗎？