但值得強調的是，中捷立加的不同在於，他們並不是生搬硬套精益生產方式的框架，而是將其作為一種工具，結合實際需求加以改造。其車間內的諸多工具，包括生產線布局方式等均來自原創。換言之，其學的更多是“神”而非“形”，這也直接推進了其由生產環節上的精益更進一步，形成精益思維，並深入全員意識之中。係統性思維，已經成為中捷立加的獨特競爭力之所在，體現於方方麵麵。
在實地走訪中捷立加車間時，一個細節給企業戰略和市場營銷專家施煒留下了深刻印象。那是一個鑄件磨具，通常企業為所謂的節約成本，會采購便宜的，但這種鑄件表麵坑坑窪窪，還需要做打膩子、磨砂等二次處理。中捷立加則不同，他們提高采購價，直接購買成型的鑄件。綜合來看，這才大大降低了成本。“實際上這是係統思維的體現。”施煒說：“中捷立加考慮問題的整體性可見一斑。”
全員預算
一直以來，成本核算都是製造型企業最難解決又亟待解決的核心問題。中捷立加對這一難點的突破，很大程度上保證了其全員精益思維的貫徹，以及人均利潤的持續高水平。
與市場驅動以及精益思維類似，從創立伊始，中捷立加便具有強烈的成本意識和盈利意識，其預算管理意識貫穿在人員規模配置、零部件采購，以及產品定價等各個環節。2008年6月關錫友上任集團董事長後，財務管理職能下放到各事業部，更使中捷立加得以大展拳腳。配合精益思維的推進，其全員預算進一步滲透至每一條生產線，甚至每一道工序。
一個相當具有代表性的例子是，在中捷立加，已經能依據產品檔案實現產品追溯，一旦出現質量問題，可以追溯錯誤始自哪一個環節。但對當事人，中捷立加並不是簡單地進行罰款追究，而是通過將損失加以量化（包括浪費的原料價值、返工的工時消耗等）並公示的方式，讓大家明確這給公司帶來多少損失。損失由當事人班組討論如何承擔，通常采取團隊承擔的方式。這既避免了犯錯員工因遭受懲罰導致的惡劣情緒，也更進一步增強了小團隊的凝聚力，且進一步強化了員工的成本意識。
領導力驅動
中捷立加建立了良好的梯隊建設體係，比如通過崗位輪換，員工得以了解上下遊不同工序的需要，也培養了其多麵手能力，使之得以挖掘最具潛能的業務領域，並有利於團隊識別出適合管理崗位的人才。對於管理層，中捷立加明確將其對下屬的培養作為考核指標之一。
強烈的領導力驅動和良好的梯隊建設體係，為留住和訓練人才提供了製度保障，並使團隊文化基因得以沿承。自2011年起，盡管包括王鶴在內的第一批高層管理者相繼被調離，但中捷立加的團隊作風與能力並未因此受到太大影響。而立加的員工構成以年輕人為主，良好的梯隊建設讓大家能夠看到職業生涯的前景，這反過來也促進了團隊的凝聚力、穩定性和作戰能力。