我們要真正理解杜拉克關於激勵的觀點和方法，首先必須摒棄一些盡管“流行”，但卻似是而非的固有觀念。這是學會杜拉克激勵理論要做的事情。
構建績效與成就感的正向循環
怎樣激勵員工？讓我們看一下這個案例：以創新著稱的美國3M公司，為了保護知識工作者的創造性，推行了著名的“15%”原則，即員工可以拿出15%的工作時間從事任何自己感興趣的研究工作，而不必得到公司的許可。在這種製度下，員工從興趣和直覺出發進行產品開發，創新能力得到自由發揮，收到非常好的效果。
為什麼會有這樣的效果？杜拉克在談到員工的“成就感”“自豪感”時說：
今天，許多人經常談到如何“賦予”員工對工作的自豪感、成就感，以及受重視的感覺，但是別人無法“給”你榮譽感、成就感和受重視感。員工不會因為公司總裁在信中稱呼他們“親愛的同仁”而感到更受重視，總裁隻是凸顯了自己的愚蠢罷了，自豪感和成就感都必須源於工作本身，無法衍生自工作以外的事物。
寥寥數語，杜拉克把成就感與績效緊密地聯係起來了。而員工績效，恰恰是企業所需要的，也是激勵員工所需要的。因為這是一個正向的循環。
明白了績效與成就感的正向循環，正確激勵的方法就水落石出了。
實施“排障激勵法”
既然激勵的原動力是員工的成就感，而成就感隻能從工作中來，從工作的績效中來。那麼，怎樣才能提高員工的績效呢？
這要從排除員工創造績效的障礙入手。
提高績效的前提，是相信每個員工其實都想有好的工作表現。經理人的職責在於確保下屬有辦法完成任務。作為一名上司，如果你不僅不關注使下屬工作難做的因素，而且還大力批評他們業績不佳，那樣肯定會失去員工們的尊敬。最影響士氣的莫過於剝奪員工工作的自主性。
績效本身就是一種激勵，為了提高員工的績效，管理者應該知道員工在取得績效的路上有哪些障礙。而如何為下屬排除工作障礙？其實每個管理者都可以輕而易舉地設計出適合自己企業和自己風格的工作表，並且設計調查員工績效障礙的調查表。調查的關鍵是反映員工的績效障礙，和管理者應該如何幫助員工排除障礙。
這就是“排障激勵法”。當然用“排障激勵法”隻是一個起點，最終我們要關注的，是怎樣讓員工成為負責任的人。