“要先讓市場動起來。”吳榮華明白一個市場真理：到一個新的市場，先把這塊市場激活，快速積累用戶最關鍵。如何才能激活市場？最樸拙也最有效的辦法就是搞促銷活動。博洋家紡開始集中精力攻淘寶：2010年8月30日，在淘寶舉行的“秋冬新品5折搶購”活動中，博洋家紡取得單日銷售額427萬元的好成績，更是淘寶商城單日銷售冠軍。到了11月11日淘寶“光棍節”，其銷售額激增到近5000萬元，蟬聯網購全品類第一。
不是什麼高明的辦法就能搞定一個市場。但博洋家紡的電商試水，顯然幸運地做到了，甚至把整個家紡行業全“攪動”起來，其他品牌也聞風而動。不過，也正如吳榮華所說：“前期一定是比較粗放的，現在要想吸引用戶的話，就得修煉好內功，做好紮實運營。”
一切都在他的布局之中。到2010年下半年，隨著線上業務有了規模性的增長，團隊人數也增加到70人。吳榮華對團隊結構進行分工：生產和采購總共配備10人：1人管分銷，1人管店鋪，1-2人做客服，剩下的都是營銷人員，全力配合淘寶做活動。到現在，電商團隊已擴充至近300人。所有員工也都卯足了幹勁兒，欲在自營渠道上打一場勝仗。
單點突破的優勢足已印證吳榮華的策略是行之有效的。但電商要朝著全領域縱深發展，僅盯著淘寶一家顯然遠遠不夠。這也是博洋家紡2011年後相繼向京東、當當、凡客等多家平台電商發起“攻擊”的動因，增長勢頭也頗為迅猛。
多渠道整合營銷，可以使傳統品牌的優勢放大，即整合資源為我所用，免去了自建平台的成本高之苦。而較之羅萊既借力第三方平台又自建平台，博洋的做法顯然更為現實。
由此，2011年線上的銷售業績，更讓博洋家紡在行業內出位：3億元，500%的年度增長，遠超於線下30%的增速。“之所以能達到這種規模，就是因為我們每年都在高速地遞增，然後各項配備也是高速地遞增。”吳榮華說。
線上線下的差異化策略
不同的市場必然有不同的玩法。既然線上、線下完全獨立，就要做到徹底的不一樣。否則，就難以躲過線上、線下衝突的行業“通病”。
比如：線上產品如果與線下相同，就會麵臨價格怎麼定的問題，更難對付的則是線下經銷商的不滿。這些矛盾在博洋家紡前期賣庫存時就已經產生了。“因為原來（與線下）沒有區分，經銷商每天都會投訴。”吳榮華坦言。
事實上，另一個重要因素也在促使博洋家紡對電商進行有規則的布局，就是由於用戶群的差異性，線上產品的特性與線下迥然不同，如果線上和線下共用一個研發和生產等係統，那麼生產出來的產品未必適合電商的需求。
“獨立”對於博洋家紡，首先聚焦於產品線的打造，與線下兵分兩路走。
通過對用戶群的仔細研究，博洋家紡發現，線上用戶偏年輕化，集中在25-35歲，對價格更為敏感；而線下用戶則更成熟一些，年齡層主要集中在30-45歲，更講求品質感。於是，吳榮華給電商產品的定位是，以全棉材質為主，更注重時尚感，客單價多不超過1000元；而原先的線下產品，則多采用真絲等高端材料，客單價在1000元以上。
2009年12月，博洋家紡為電商渠道建立了專門的產品線，所生產的產品為網絡專供品。這意味著電商不再是單純清理庫存的平台。而獨立之後的電商業務，恰如吳榮華本人的強勢，在淘寶上剛一登場就頗為搶眼，全是原創性的當季商品，由於渠道成本降低，價格也低於線下不少。
公司為此還成立了一個原創研發部門，以此保證產品的精細化和專業化。這個行業內獨創的做法，更證明博洋家紡對電商的“器重”。該部門擁有業內45位主推設計師和花版設計師，每年近百款自主創新產品的推出均出自他們之手。目前，在博洋家紡線上銷售的產品中，95%以上都是網絡專供品，比線下產品品類更多，更新速度也更快。
線上、線下以差異化取得平衡，尤其是網絡專供品推出之後，博洋家紡的線上業務由此開始迅速“膨脹”，吳榮華對電商潛力的發掘也愈發有底氣。如果說讓電商獨立經營，先期可以與傳統渠道齊頭並進，那麼到後期，電商必然要與傳統渠道融合，“未來肯定是要線上、線下聯動的。”吳榮華如是說。