可是做先行者是有風險的。不同於純粹的互聯網企業，對傳統企業來說，已經有大量先例證明，在互聯網思維的實踐中最大的掣肘是渠道。比如塗裝一體化近年也有企業嚐試實施，但受製於下遊能力，施行情況一直不盡如人意。像這種創新止於渠道的先例發生過太多了，那麼多彩飾家的這套模式，能夠得到渠道的有力支撐嗎？
渠道的新生
“現在的經銷商在未來是沒有生存空間的。”吳堂祥的判斷很明確，電商和物流、快遞的發展是大勢所趨，當廠家和消費者能夠直接交易時，傳統型經銷商就會被極大地擠壓。“市場仍然需要線下的渠道，但渠道的角色和職能一定是重新定義的，所以我們的渠道是以O2O為基礎來設計的。”
相對於眾多“先例”，吳堂祥另起爐灶是更有效率的做法，這使渠道合作可以直接起步於新的標準，而不是要改造舊的規則。即便是出身於傳統經銷商的渠道成員，在邁進合作門檻時也要帶著新的意識按照新的規則行事，雙方一開始就能有共同語言。況且，多彩飾家的渠道設計中不僅有明確的“賺錢”利益，也填補了渠道成員“未被滿足的需求”。
多彩飾家的門店是一個展示和體驗空間，店內是沒有存貨的，一方麵有效提高了門店集客能力，另一方麵渠道成員的業務環境、形象尤其是生意檔次無形中也顯著提高。這背後一個更大的不同是，多彩飾家對渠道成員根本沒有存貨要求。而沒有了存貨，就沒有了存貨的資金占用，這意味著渠道成員可以用更少的資金投入來運營生意，可以把錢用在更能產生銷售的地方。而且，沒有了存貨，自然就不會再有被壓貨之苦和被竄貨之擾。那麼怎樣保證及時供貨呢？多彩飾家通過在合理區間設立外包倉儲的辦法，保證在24小時之內將貨物送到渠道成員手中。
O2O是多彩飾家渠道設計的核心，執行中有兩個關鍵環節：線上引流和線下落地。它在幾大主流網購平台上即將開設的網店由公司負責運作，通過技術優化、專項投放、綁定合作、資源整合等途徑來保障流量的獲取，一方麵可以接受消費者網上下單，更重要的職能是向線下門店引導客流。線下落地則按照就近分配的原則，交由各地的渠道門店服務執行。消費者的網上訂單全部分配到線下門店，公司與門店按統一比例分賬。多彩飾家規劃的目標是，從10%起步，中期線下門店的業務流水達到35%來自線上，遠期則要達到70%。
無論訂單來自線上還是線下，渠道門店的服務能力是至關重要的，這是著力的重點。“我們強調要做事精微。”吳堂祥介紹說。培訓中心和店麵運營部是支持線下門店的部門，對新開門店提供保姆式服務，每個門店顧問必須深度參與從選址、裝修、陳列、培訓到開業前後支持的全部過程，對顧問的考核指標是門店流水和顧客滿意度，前者促使其全力支持門店，而後者則約束顧問和門店“唯銷量論”。為確保門店服務能力，多彩飾家的招商進度也要依據自身對門店的支持能力來調整。“雖然很多人要求加盟，但我們在第一次開出的4家門店運行了半年後，才開始啟動招商，就是為了把內功練好，把每一個細節做好。”
“按照多彩飾家的設計，我們的渠道成員更準確的定位應該是‘服務商’。”吳堂祥說，“從市場發展趨勢看，未來不會再有經銷商存在，渠道商隻有一個角色就是服務商，最大的職能和空間就是服務，做好展示、體驗服務，做好安裝、施工服務，做好上門、售後服務，當你把服務做到極致的時候，什麼人都不能主宰你。”
“任何離開顧客滿意度的東西都是扯談。”從吳堂祥的這句話中可以看到他對消費者體驗和需求滿足的極致追求。在他設計的多彩飾家這駕戰車上，產品、互聯網、媒體和資本是四個輪子，顧客滿意度才是發動機。
“取勢宏遠，做事精微”是多彩飾家的信條。吳堂祥對當前市場的認識是：“中國市場已經麵臨一個空前的商業模式變革的年代，這個年代是有機會的，任何一個懂得創新、整合和分拆的人，都能成為下一個財富擁有者。”
那麼多彩飾家還有哪些創新，又會怎樣整合？它還有哪些用以“顛覆”的武器？它對互聯網思維的理解和實踐還會為傳統產業提供哪些鑒證？請繼續關注我們的跟蹤研究。