工程項目內部控製的應對措施
法律法規
作者：張岩
[摘要]如何有效防範工程項目建設過程中存在的風險是很多企業管理者需要麵對的現實問題。建立和實施一套統一、高質量的內部控製規範體係，有助於提升企業在項目建設過程中的管理水平和風險防範能力。以一個風電場工程建設項目為例，通過分析該項目內部控製的關鍵點和存在的問題，探討如何采取合理有效的應對措施。
[關鍵詞]內部控製 措施
1案例簡介
A公司是一家民營企業，將在東北建設一座4.95萬千瓦的風力發電場項目。該項目已經取得前期各項批複文件，具備開工建設條件。項目主要包括土建工程和設備安裝工程。管理層認為公司人員有限，又是第一次組建這類規模的風力發電場，大部分管理人員沒有這方麵的經驗。最後公司研究決定采用工程總包方式，將整個風電場工程承包給當地一家具備專業資質的公司，A公司隻委派3-5名管理人員參與項目的建設，並對工程建設進行監督。經公司領導商討，最終確定由當地一家B公司承接該項工程，B公司董事長與A公司董事長私交甚好，總承包價為38000萬元。隨後，B開展工程項目的建設。然而，自從2012年8月份開工以來，工程項目的進展並不順利，經常因為缺料和設備運送延期二停工。導致土建工程進入11月份尚未完工，不得已采取冬季施工措施，致使成本上升，工期不斷延誤。預計2013年2月完工的項目直至2013年8月才竣工。
在工程決算時，B公司申報的決算總價為41000萬元。A公司對此持有異議，經雙方多次協商，最後將決算金額確定為40000萬元。A公司風電場從2013年9月才正式進入運行調試階段。
2工程項目失控的原因及存在的問題
2.1項目公司機構設置和人員配置不合理。A公司沒有項目建設經驗，在項目籌備期未設立工程指揮部，對項目整體建設進行全麵管控。隻是在現有人員中抽調3-5名管理人員參與建設，這些人員隻有一位土建專工和一位電器專業的人員，多數人員都沒有工程項目實際建設經驗。項目開工建設後，對這些人員也未設定明確的崗位和相應的崗位職責。致使參與建設的人員無法起到管理和監督的職能。
2.2工程承包合同未進行招標，造成合同條款不規範引發爭議。對工程總包方的選擇，A公司並未采取公開招標的方式，而是由當地一家與公司董事長關係較好的B公司承攬該項工程。並沒有對B公司的資質和能力進行考察。經過一段時間之後才得知B公司之前未承攬過類似規模的工程。合同在商討過程中，A公司人員考慮到雙方領導關係，並未對工程增項條款進行明確的約定。導致爭議不能及時解決。
2.3項目公司管理製度缺失造成管理失控。作為建設方和承包方，管理方式是不同的。由於A公司經驗不足，項目建設伊始並未根據內部控製規範和內部控製應用指引，建立一套完善的項目管理製度和工作流程。在整個項目建設過程中無製度可依，導致項目實施過程管理混亂，出現管理漏洞。
2.4工程監理單位失職，缺乏有效的監督導致項目建設失控。監理公司是一個項目的第三方監督機構，對項目業主負責，協助業主單位加強工程進度、質量和安全管理，同時全麵審核工程成本和付款情況。該項目監理公司通過地方政府關係承接該工程，為控製自身成本，建設現場監理人員數量不足，工作流於形式，未能對項目建設進行有效的監督，導致項目實施過程失控。
2.5內部審計部門缺位加劇工程失控。內部審計部門作為公司內部監督機構，要將審計監督貫穿重大事項的整個周期。內部審計部門應直接參與工程建設，若缺乏基建專業知識，公司可以聘用具有資質的谘詢服務機構，協助內部審計部門加強跟蹤審計。但由於A公司考慮增加內部審計或引進審計單位會增加項目成本，這種成本價值觀致使工程成本失控。
3工程項目內部控製的應對措施
3.1確定組織機構，明確職責權限。根據內部控製規範和應用指引，建立規範的公司治理結構和議事規則，明確各級各部門的職責權限，形成科學有效的職責分工和製衡機製，是建立與實施內部控製的基礎。公司應當按照“領導重視、中層主導、骨幹參與“的原則，確定以公司負責人掛帥，工程、電氣、財務、審計、人事等部門負責人為主的組織機構。人事部門配合公司負責人製定相關的職責權限，將權利與責任落實到各責任單位，確保組織機構分工明確、職責透明、信息暢通、效率提高。
3.2按照內部控製規範，完善各種製度文件。根據管理現狀，從企業層麵和業務層麵分別梳理業務流程，整理製度文件。財務或審計部門可以作為牽頭部門，組織相關人員熟悉內部控製規範，對照內部控製應用指引規定的內容、目標、控製程序和控製要求，製定出本企業的內部控製建設方案、工作計劃、各種製度的目標、規範內容、責任部門、任務以及時間和任務要求。企業主要圍繞項目管控、項目變更登記、項目成本控製和項目資源計劃幾個方麵完善相關製度文件，使得項目從立項、招標、施工到驗收全流程有製度約束。