“放牛吃草組織”（也翻譯為“競技機構”）：常規的組織體製，能夠有效應對例行性事務，但卻難以解決模糊性、創新性問題。如果試圖用常規體製解決這類問題，往往造成兩種不良後果：一是各部門之間互相踢皮球，二是問題被扭曲、被掩蓋。托夫勒認為，應該在正常的組織體製之外，成立“放牛吃草小組”，給予他們充分授權和必要的資源，允許他們選擇合適的工作和組織管理方式，即通常所說的團隊。在目前的條件下，為充分激發組織成員的熱情，團隊已成為學術研究和管理實踐的熱點問題。需要說明的是，這類組織所需要的充分授權絕非放任自流，高績效和大權限是該類組織的一體兩麵，兩者不可偏廢。IBM和NEC在研發個人電腦時，就采取了這種結構，蘋果、惠普也是采用這種結構的典範。對於這種結構在創新中的積極作用，日本學者野中鬱次郎有很好的說明。
“自發性組織”：這是在現代電子網絡條件下形成的新組織形式。同“放牛吃草組織”相比，前者還有高層交待的任務，而後者完全自發。自發性組織的成立、運作、退出全憑自願，沒有指派的領導，更沒有事先製定的章程，組織的發起源於網絡溝通中產生了共同感興趣的問題，成員資源聚集，自覺貢獻相關知識，以求妥善解決問題。由於自發性組織成員依靠互聯網進行聯係，所以現實的組織和等級、部門界限不能對其造成任何障礙。托夫勒認為，在合適的條件下，這類組織很可能會產生“一連串的創新”。隨著電子網絡的發展完善，這類自發性組織將會越來越多。
新型組織的特征
縱觀上述所有新型組織，具備三個共同特征。
首先，同僵化的官僚體製相比，它們是彈性組織，根據形勢、知識、問題的不同而隨時改變組織內部的權力配置。在彈性組織中，每一位成員都是各自領域的權威，哪一部分知識最關鍵，其掌握者就擁有相應的權力。“權力轉移非常頻繁而且容易，隻要新環境需要新技術，權力就會很快易手。”需要說明的是，托夫勒對彈性組織的論述，“並不是鼓吹要完全沒有結構，而是鼓勵企業在轉型時，不要再當一群驢子，而變成由一隻老虎、一群食人魚、幾頭小驢和一大群采集信息花蜜的蜜蜂組成的一支隊伍”。因此，官僚製並沒有被一概取消，而是依然存在於它能夠發揮作用的範圍內。不過，在死守官僚製教條的人看來，這種彈性組織不啻是“烏合之眾”。總經理的部下，很有可能包括了敢於抗命的諸侯領主、肩負另種使命的欽差大臣、表現欲望強烈的歌劇女優、不哼不哈的技術專家、喋喋不休的街頭牧師、說一不二的霸道家長。權力的走向表現得動蕩、複雜、模糊不清。而正是這種靈活性公司，有利於拆解當今的不確定性。
其次，官僚製強調上下級之間的命令服從關係，而彈性組織則往往強調成員、部門之間的平行關係。彈性組織內的權力立足於知識，由於存在知識分工，每個人不可能掌握解決問題的所有知識，隻有彼此合作，才能做到人盡其才。托夫勒強調，在彈性組織中，往往隻有很少的層級甚至完全沒有層級，成員之間的平行關係“是很有適應性的，能隨情況的改變而隨時改組”。網絡向水平延伸擴展，而不是垂直縱向發揮。它兼具正式組織與非正式組織不同結構，可以同時容納官僚製和團隊製。這種組織有利於知識創造，有利於打擊恐怖主義，而不利於控製核彈頭。
再次，官僚體製的成員猶如機器零部件，可以隨時更換，彈性組織的成員則是一個個稟賦、性格和知識各異的人，具備很高的不可替換性。托夫勒認為，雖然工業社會的工人享有集體談判權，使資本權力受到一定製衡。但是，“通常工作所需的技巧很少，所以任何人隻要訓練幾分鍾就可上手。哪個工人來都一樣。總有一群‘失業的大軍’隨時等著接任何工作”。工人的可替換性，是他們在權力麵前呈現弱勢的“最基本的原因”。在信息社會，隨著知識的普及，勞動者因為擁有知識而成為權力享有者。由於不同個人掌握的知識和自身特長均不同，所以，“知識型的勞工越來越不可替換，每個知識型勞工使用工具的方式都不同，就像工程師用電腦的方式都不一樣，或者像營銷專家分析市場的方式也不一樣”。另外，由於信息社會的知識更新不斷加快，組織不得不加大對成員的培訓力度，從而一方麵更新了個人的知識儲備，增加了個人同組織談判的籌碼；另一方麵員工一旦離職，組織對成員的所有培訓投資都將無法收回，導致組織對員工的依賴性越來越大。所以，這種組織存在著控製上的局限性，甚至有可能出現知識員工對上層經理的反控製。
托夫勒對權力轉移與組織變革的論述，邏輯上起始於社會變遷，以三次浪潮變革為框架，為我們展示了組織的未來發展方向。然而，即使按照他自己的分析思路，現有組織的權力將會分別向外、向下轉移，那麼組織如何變革才能夠適應這一形勢呢？組織內外部平行的關係該如何處理？如何才能既調動知識員工的積極性，又能對其工作有效衡量？對這些問題，他隻是大而化之地提出“半直接民主”、“決策分工”等應對手段，而沒有進行詳細論述。正如他自己所言，他所提供的，與其說是答案，不如說是問題。托夫勒畢竟不是管理學家，尋找答案的工作，則是留給管理學界的任務。