那麼，理論上高效的官僚製為什麼到了現實中就扭曲變形了呢？實際上，這與官僚製的理論前提有關，韋伯勾勒出的官僚製模型，建立於決策同執行分離的基礎上，決策者發布命令，執行者猶如機器的齒輪。在官僚製機器運轉過程中，齒輪不需要思考，隻需要行動。人畢竟不是齒輪，隨著個人自我意識的覺醒，官僚製的前提假設越來越脫離實際，導致的後果就是活躍的自主精神同刻板的官僚體係不相容，所以組織成員的積極性蕩然無存。不僅如此，任何人作出決策，都需要相應的信息。官僚製下的信息難以在不同層級和不同部門之間自由流動。再英明的決策者，一旦遇到信息屏蔽或者被虛假信息包圍，也必然作出常人難以理解的愚蠢決策。許多精明的領導人幹蠢事，往往同信息受阻和扭曲有關。另外，20世紀下半葉以來，社會變遷的速度不斷加快，各種新情況、新問題不斷出現，不確定性和不穩定性成為常見現象，而在官僚製的決策分工體製下，非例行性決策需要上級拍板，高層決策者的負擔不斷增加，在重大決策上花的時間越來越少，決策質量無可挽回地下降。這些，都使官僚製收不到預期成效。
在托夫勒看來，官僚製的順利運行依賴於以下兩個條件：“來自本領域的大量而精確的反饋；所要求的決策類型相對一樣。”但社會的發展使這兩個條件越來越不現實，於是，組織變革提上日程。既然第三次浪潮的權力依賴於知識，那麼新型組織必然要圍繞著知識進行構建。隨著社會成員受教育程度的普遍提高，原來被少數精英分子掌握的知識，越來越被普通大眾知曉。托夫勒認為，既然組織外部成員和普通員工能夠掌握必要的知識，那麼權力就應該隨之而進行重新分配，將組織的部分職能以出售、委托、外包等形式向外轉移，同時在組織內部進行分權、授權，鼓勵創新，打破官僚體係下層層限製、事事審批的約束，走向靈活與自主型組織。
和官僚製相對的新型組織
與標準的官僚製組織模式相對，托夫勒描述了如下幾種新型組織。
“收放自如的組織”（也翻譯為“脈動機構”）：這類組織的典型代表是美國人口普查局。當需要進行人口普查時，該組織的成員會增至40萬人，人口普查結束後，成員數量則自動降為7000人。該類組織根據員工數量的增減，收放內部權力，從而有效地完成組織任務。托夫勒認為，“事實上今天美國企業界最流行的組織形態是項目小組，即《未來的衝擊》所說的臨時機構（ad-hocracy），這隻是收放自如組織的一種變形。因為真的收放自如組織是不斷重複收放，但一個項目小組一次隻負責一件事。他們結合、工作，然後解散，所以隻是收放一次的組織。”需要說明的是，組織的收放，不僅指規模，還包括分散管理和集中管理，其實質在於，根據知識和權力的分布，隨時調整組織的信息溝通結構，適應現實需要。
“兩麵組織”：顧名思義，兩麵的組織要求根據不同情況而采用不同的運作形式。“收放自如的單位，是隨時間不同而忽大忽小，而‘兩麵組織’，則是依需要在‘由上而下法令指揮’或‘平等相處’兩種狀況當中作調整。”以著名的英國皇家空降特勤隊（SAS）為例，在操練場上，該組織強調絕對服從，鐵的紀律，所有成員必須嚴格遵守上司和下屬之間的尊卑關係。然而，在執行任務時，“相同的一組人卻會有完全不同的行為，階級、排名和特權都因工作場所不同而必須完全改變”。對於企業來說，這種表現出嚴格的等級製和平等自治兩麵的組織將會得到人們的青睞。由於社會變動加速，企業會遇到越來越多的突發情況甚至危機。同一個企業在常態下的管理和危機中的管理，就需要這種兩麵組織。不同的形勢會要求企業具備不同的行為模式，所以，“危機管理”呼喚兩麵組織。托夫勒強調，危機管理能否成功，“全看它是否能取得信息，並控製溝通”。
“棋盤式組織”：該組織類似於二戰後奧地利政府和美國加州的日本銀行。托夫勒指出，第二次世界大戰之後，奧地利建立起了兩黨製，社會黨和保守黨通過競選輪流執政。然而，同英美的兩黨製不同，在奧地利無論哪一黨執政，“都必須延請一個反對黨黨員擔任副手，從首相一路下來到每個機關都如此。這一交叉製度保證每個國營企業、銀行、保險公司，甚至中學和大學中，‘紅色’的社會黨和‘黑色’的保守黨形成交替。”加州的日本銀行則讓“日本和美國員工交錯擔任每個層級的主管”，以保證東京總部不但能從高層，而且能從每個層次都源源不斷地得到來自日本人的信息。這種棋盤式組織的目的在於通過吸收對方人員，使組織的各個層級及時掌握各種情況和各派意見，避免因信息不對稱造成決策失誤。
“欽差大臣式的組織”（也翻譯為“政委機構”）：托夫勒以蘇聯軍隊體製為例來說明這種組織。在蘇聯軍隊中，除各級軍事指揮官之外，各級還專門設立政委一職。他認為，這種體製具備兩條信息傳播渠道：指揮官的軍事體製渠道和政委的共產黨體製渠道，兩種渠道有助於傳遞不同的信息，提高決策質量和速度。托夫勒強調說，不要以為這種組織是共產黨的專利，實際上在企業中也已經較為常見，在現代各種組織中，高層決策者往往在各層級安插“心腹”，目的就在於及時獲知準確、真實的信息，把握組織的動態，同時利用“政委”規避官僚結構，保證高層對企業的控製。
“分封疆土的組織”（也翻譯為“官僚-貴族機構”）：在整體官僚製框架下，保存有類似於西歐封建領主製的組織結構。曆史上的分封製，各級領主在封邑享有各項大權，國王不幹預其內部事務，“垂拱而天下治”。在美國，“封建製度殘存至今最好的例證是在大學裏，每個係都是一塊諸侯領地”。各係的內部事務，如招聘、晉升、考核，甚至財務，都由本係的教授決定，校方無權染指。然而，就學校組織的整體來說，又屬於官僚製結構。該類組織的另一典型是美國國會。國會由參眾兩院組成，每位議員都代表部分選民（參議員代表以州為單位的選民，眾議院代表以選區為單位的選民），在互不重疊的選區內，每位議員都全權履行自己的政治職責。托夫勒認為，這種組織的產生往往是官僚製信息不暢的負麵後果。從另一方麵講，如果決策者對各級“諸侯”層層授權，就能夠充分利用他們掌握的知識，調動他們的積極性。然而，如何做到“放”不導致分裂，“收”不造成窒息，其中的“度”該如何把握，這是該類組織的決策者麵臨的關鍵問題。相形之下，美國的大型會計事務所、律師事務所、證券公司，甚至包括國家的各軍兵種，都有這種比較成熟的諸侯式結構。