例如一家工業包裝企業的銷售人員跟進大量的潛在客戶，並花費大量時間在準備建議書上，這極大的消耗了企業內部的銷售資源和相應的支持資源。然而卻沒有一個非常明確的指導框架來告訴企業應當在哪一類機會以及客戶身上花更多的精力。為提高銷售績效，必須使高層銷售團隊以及關鍵支持部門（市場、運營和財務部）開展緊密合作，製定戰略銷售篩選標準和篩選流程，並將銷售和市場發展戰略更有效地銜接在一起，同時企業內部的銷售和支持人員也知道哪些單子和客戶值得花更多的功夫來跟進，內部資源的利用更為高效。
聚焦正確的產品和服務組合
市場的增長時期對企業而言是一個推出新產品或者改善原有產品和服務的最佳時間點。然而，新產品的推出往往由於銷售投入未能匹配而無法達到銷售目標。因此，企業需要對銷售人員進行培訓，調整現有的績效考核標準和激勵機製，並評估現有和潛在客戶以尋找新產品的銷售機會。企業往往忽視新產品投入時這些相應的改變，但這些在中長期來看很容易產生問題。
重新部署對外銷售資源
近期的一個谘詢項目顯示，銷售代表們需要花費他們50%～60% 的時間來處理日常行政和運營方麵的事宜，而不是直接的銷售活動，這主要是由於企業減少了銷售支持人員。很多企業往往都不願意在市場增長緩慢時期增加銷售支持人員，因此應該如何解決因人員精簡而麵臨的人手不足問題？可以采取以下兩種解決思路：
重新定義銷售和支持職能
在經濟複蘇時期，企業應該重新明確最重要的任務，同時重新審核各個職位所需要擔負的責任。首先，基於現有的事務量以及員工的實際時間分配情況，將所有的活動分成銷售、運營和行政三大類。然後估計每一類活動所需的資源以確定每一類活動需要的人員數量，並更新現有職責描述以確保其與新的職能劃分相一致。企業還需要評估員工的各項技能以保證各員工適得其所。此外，必須開展適當的培訓使員工勝任新的職位和工作。
重新構建核心銷售流程
企業克服銷售支持人員減少的方法之一是調整其核心銷售流程使其更為麵向市場。對此，可以首先與銷售代表和銷售支持人員進行溝通，以清楚地了解對他們而言怎樣的方法較為可行，他們的主要困惑以及造成低效率的主要原因有哪些。通常來說，通過初期的“診斷”工作，企業將對於相應的流程進行流程再造，這些隻要相對少投入就能產生顯著效果。有些流程需要集中進行完全重新設計以更好的與現有資源水平相匹配。
有些企業已經考慮上述方法並完整的重新思考他們的銷售戰略。例如我們的一家客戶在過去對於所有地銷售機會均采用相同的銷售流程，幾乎沒有考慮各銷售機會的不同重要性。由此後來設計了新的銷售流程，提高了勝算幾率。
而對於通過建立合資企業進入中國市場的外資企業，一個非常重要的問題是其是否充分利用了本地合作夥伴的現有銷售架構和資源。相比競爭對手，跨國企業的合資企業本地合作夥伴的銷售團隊規模較小，銷售技能較弱，同時銷售團隊缺少合適的激勵措施。因此，外資企業需要將其本地合作夥伴的銷售團隊與其他本地企業進行比較，以評估合作夥伴的銷售團隊是否匹配其業務的發展。外資企業必須意識到中國企業的銷售團隊往往銷售產出率較低，而銷售人員/客戶比例卻較高。由於中國的市場和文化環境與西方不同，導致銷售流程存在差異，因此為了建立和維護客戶關係，提高銷售額，對於銷售團隊的投資往往是必要的。
基於利潤，而非單純銷量的員工激勵