無論是從成本控製還是資金管理上看，此兩項業務都完全不同。
深耕電線電纜中間體材料多年的高興控股，在國內電線電纜行業裏是一個著名品牌，客戶群非常穩定。“在塑料工業方麵的投入大部分是細水長流的過程，是累積投入。比如為了滿足生產而持續不斷進行的技術改造”，金桂良認為，“旅遊產業前期的集中投入較大，主要用於景區改造，我們不是簡單地造個圍牆就收門票的概念。”
塑料工業產品更新換代很快，一年中推出5、6個新產品是常態。“不像製藥行業，隻要有一個拳頭產品就可以支撐好多年。我們的產品周期也有4、5年的，但也要不斷調整材料配方、使用新材料等等，以滿足客戶需求、降低產品成本”，金桂良分析了公司塑料業務的研發情況，“研發成本是年銷售額的5%左右。我們自己有整條電線電纜產業鏈的生產實驗設備，使用新材料和推出新產品之前會反複測試，而且都是根據客戶需求進行的專門研發，所以風險是可控的。”
旅遊產業不存在研發成本的問題，代之的是營銷成本。金桂良說：“旅遊也要不斷推出新產品和新項目去吸引遊客。我們在年初就要做營銷計劃，還要考核該計劃有多大成功把握，比如要花多少錢做廣告、會吸引多少遊客來？”高興控股從2001年開展旅遊業務，十多年積累了大量原始數據，為營銷計劃的預測分析提供了依據。之前高興控股所屬三個景區各自為政，獨立營銷推廣。2013年開始，三個景區實現成本總體控製，集中管理，也作為子網絡納入到ERP係統中。
目前高興控股的總營收規模是6億多元，其中旅遊業務占百分之十幾，盡管比例不大，卻發揮著很大作用。“塑料工業的利潤早期支持了對旅遊業的投資，現在旅遊業已經起到反哺作用。”金桂良表示，“除了資金上麵的季節性互補，還有一大好處是我們可以利用旅遊用地抵押融資，旅遊用地是我們的自有資產，作為抵押物融資相對容易。”在集團總部的統一管理下，可以最大限度提高資金的使用效率。高興集團對各子公司采取外派財務人員的方式，但會集中做賬。每月月初子公司的財務人員集中到集團，“工作獨立完成，問題集體討論；集中管理，分塊控製。”金桂良表示，集團主要是對大方向的把控，每年的預算管理投入精力較多，在經營過程中，主要是通過平時抽查、年底考核的方式。高興控股已建立起健全的內部審計和外聘審計製度。有正確的方法和工具，金桂良的“大算盤”打得遊刃有餘，“各部門有明確目標和責任，分段考核，量化比較輕鬆。”
目前，還未上市的高興控股融資渠道主要是銀行，也沒有很迫切地融資需求。“上市之後再考慮多元化的融資結構，目前公司的資金壓力不大。依靠多年的積累和業務之間的資金調配，保持著比較平衡的狀態。”金桂良認為眼下每年2000萬元的資金成本對於高興控股而言，還處在安全範圍內，“如果產生的利潤率不足以支撐資金成本，就會是個很嚴重的問題。”高興控股目前在使用一個名為“網貸通”的銀行產品，利用這個平台，可以在網上操作，“不用跑銀行，很方便，節省了時間成本。有錢隨時可以還，需要用隨時可以借，自主權很高，在授權範圍內可以自由操作。”金桂良對“網貸通”十分看好，“幫助我們及時調節現金存量，起到了資金池的作用。”
金桂良非常清楚，企業對資金的需求不可能一條直線，“在和銀行談判的時候也會根據企業情況提出要求，選擇合適的產品和服務。信用貸款和擔保抵押的方式高興控股都在使用，目前的資金成本控製在基準利率的1.2倍以內，即7.2%左右。”雖然資金麵的壓力並不大，但金桂良對上市之後可能帶來的資金結構變化仍然很期待，“上市之後就會大量自有資金，銀行貸款比例下降，利息就會降低。直接融資產生的資金成本肯定要大於債務融資成本，但自有資金可以通過理財產生收益，給股東的回報要大於借錢產生的利息。”