左右互搏
封麵文章
作者：王廷飛
高興控股集團有限公司（以下簡稱“高興控股”）正耐心等待IPO開閘的消息。2009年開始謀求整合上市、2010年引入風投、2011年完成股份製改造、2012年上報證監會，2013年通過財務審查加入排隊，忙亂時期已經過去。公司已走上井井有條的“上市軌道”，高興控股財務總監金桂良正處於難得的輕鬆狀態，“高興控股這幾年發展比較踏實，主營業務收入和利潤都在同比例增加。順利的話，明年或後年上市應該沒問題。”
高興控股起家於1995年成立的杭州高新塑料廠，專業生產電線電纜用絕緣材料。2000年底，在“產品結構係列化、產業結構多元化”發展思路指導下開始涉足旅遊業，投資開發“雙溪漂流景區”。之後又陸續開發了山溝溝旅遊景區和東天目山景區，全部屬於國家4A級旅遊區。隨著規模初成，2007年成立集團公司，財務團隊需要在跨度很大的塑料工業和旅遊產業之間打一副“總算盤”。
信息化決勝
信息化是高興控股財務轉型的重要突破口。在采訪中，金桂良反複提及要“及時準確掌握信息”。據他介紹，公司從2007年開始進行財務軟件改造，2011年正式運用ERP係統。“一是公司自身發展的需要，二是按照上市公司的標準要求。上ERP係統之前，是粗放管理，錯誤信息產生錯誤導向，而正確信息能夠幫助及時正確決策。”金桂良點出了高興控股信息化的內外動因。
高興控股的信息化建設起步相對較早，2004年就已應用了一套供產銷管理軟件，可以視為ERP係統的雛形。“這套軟件幫助了部門間更好地協調。比如根據材料價格波動和產品價格波動，財務部會同采購部門確定合適的采購節點。以前會有矛盾，而用數據說話，就避免了這個問題。”公司的塑料產品銷售具有季節波動性，每年的3月到11月份處於鋒麵上升狀態，12月到次年的3月上旬是低穀。在保證正常生產的前提下，需要在材料價格低穀時大量集中采購，高峰時又減少采購量。信息化管理對掌握這個“波峰”的意義顯而易見。金桂良體會到其中的便利性，“幾年來，材料采購和產品庫存控製之間的磨合還可以，這樣工作就很輕鬆。”運用ERP係統之後，各種數據的反饋更加全麵及時。金桂良對公司信息化管理成效相當滿意，“我們的存貨周轉率很快，銀行都驚訝為什麼會這麼快。除了產品特點，這主要還是得益於公司的管理效果。”
金桂良表示，信息化對應收賬款的管控也起到了重要作用。基於ERP係統中的信息，高興控股對客戶分門別類進行考核，比如，年采購額3000萬以上的大客戶，在回款方式和周期上都會適量放寬；年采購額1000萬以下的又會有所區別；年采購額幾百萬以下的就會嚴格要求現金購買。“當然，我們有個總體目標，再細化到每個公司，一切都要在總的框架內調整。我們也盡量提供比較好的服務，產品設計上盡量滿足客戶需求。我們采用訂單銷售的方式，主要還是本著契約精神約束回款。”金桂良補充道。同時，高興控股對每個公司都建立準確檔案，有專人負責跟蹤。除了銷售人員長期不間斷的聯係，還設有內控部門根據信息及時監控，有異常情況及時處理。如果回款不正常，從銷售部門到內控部門，再到副總甚至總經理，層層跟進。銷售部門每周一都要召開例會，總結彙報自己的客戶信息，方便管理層及時掌握客戶動向。
“企業精細化管理首先要有精確細致的信息來源，否則管理就會無的放矢。高興控股通過ERP係統，將工作做到細處和實處，為企業精細化管理提供方向。”金桂良如此闡釋信息化管理的意義。
資金互補
塑料工業和旅遊產業兩個看似不相關且財務特性迥異的領域，在高興控股卻意外形成了一種互補互利的局麵。金桂良說：“旅遊旺季一般在春季和秋季，現金流比較充足，同時塑料工業方麵也是生產旺季，要求的現金比較多，這樣能互相補充。”高吸控股的這兩項業務都是獨立經營，但資金歸集團統一調配。按照金桂良的說法，自2007年成立集團公司起，就搭建了兩個互不幹涉的體係，子公司之間股權、資金分配都很明晰，為上市做準備。高興控股準備IPO的是塑料工業板塊，對旅遊業務的剝離幾乎沒費任何力氣，“小範圍的調整就順利完成了股份製改造”，金桂良輕鬆言道，“這本身就是一種成本節約。”