第四，製度平衡定責任推協同。明晰預算責任建設協同機製，落實管控要求促管理協同。在預算管理辦公室的牽頭之下，歸口部門則是財務、科技質量、人力資源、安全督查、信息化管理、戰略規劃。
徐工經營魔方預算可以綜述為以下幾點：看目標配資源：統一認識平衡戰略規劃目標，發揮預算的價值引領作用；細活動講科學：建立基於業務活動預算體係，提升預算管理的科學有效；抓動因助決策：深化基於產業鏈的預算分析，加強預算的決策支持能力；定責任推協同：明晰預算責任建設協同機製，落實管控要求促管理協同；抓基礎定標準：抓基礎建標準加強統一理解，夯實基礎並提升管理水平；固係統推集成：落實信息規劃推流程信息化，建設靈活高效的預算平台。
正是在這些的支撐和推動之下，徐工集團實現了一係列的管理成果：全麵預算信息化平台實現了統一配置資源、BI分析平台支持了不同層級用戶決策、不同主體不同視角、不同的管理需求以及全球管理轉型。2012年，徐工營業收入1012億元，連續23年位居中國工程機械行業第1位，在全球工程機械當中是世界的第五位，未來我們的規劃是率先成為世界頂級企業。
對話一
下一個十年的戰略變革與財務轉型
特邀主持：
中國聯通集團財務部副總經理陳沛
對話嘉賓：
京能集團副總經理劉國忱、中國神華股份有限公司CFO張克慧、廣西建工代總會計師胡芳、上汽集團CFO穀峰、東方證券CFO楊玉成
陳沛：下一個十年的戰略變革與財務轉型，一個是公司的話題如何適應新興社會做一些戰略調整。第二財務作為公司戰略的核心部分，如何適應公司的戰略轉變。2008年進入金融危機以後遇到了一些困難，實際上積攢了很多問題。作為國民經濟最主要的因素和細胞，企業實際上也麵臨著很多的問題，比如說現在環境的變化，包括市場環境的變化，新技術的引用，比如說信息技術的快速發展，實際上我們整個企業可能麵臨產業升級，商業模式的創新和運營管理模式的轉變。在這個過程當中我們探討第一個話題就是步入中速增長周期的下一個十年，中國公司麵臨的戰略挑戰有哪些？
劉國忱：改革開放30年重要是我們企業實力，企業的勞動生產率，企業創造的價值、外彙、利潤、資產規模、管控空間倒逼了改革。未來的十年是鞏固30年改革開放成果，繼續麵對市場化一個重要的機遇期。未來十年是我們所有企業的一個巨大的挑戰。
1、麵臨產業集約的挑戰。所有行業都麵臨中速期產能過剩如何消化的問題。所以消化必須要進行產業整合，產業集約化。
2、麵臨國際化的挑戰。未來的十年是全球企業資源在全球配置的一個大的重要的時期。隨著中國資源的約束開始出現，中國企業必然向資源豐富的地區國家來進軍。但是如何進去、怎麼破解法律、行政等問題，這都是一係列必須麵對的難題。
3、網絡化、信息化帶來的業態的變化，還有技術變革的挑戰。
4、管理升級。麵對國際化，麵對產業整合，麵對新技術，管理必須要根上。此外還有成本的上升，包括人力成本和生態成本，這也是必須要應對的。
張克慧：煤炭行業應該以今年為臨界點，因為煤炭的十年黃金期已經過去了。而且判斷是一去不複，這就帶來一個對於未來挑戰的沉重思考。未來挑戰很多，在我看來實際上是兩個方麵：財富創造和財富分配。
改革開放過去30年，中國總體來說處在一個短缺經濟時期。這次煤炭危機出現之後，很多人自然而然的跟1994、1998年亞洲金融危機聯係在一起，那一年中國經濟軟著陸，然後進入了三到五年的泥潭期，在2001年開始好轉。然後就是緊隨而來的10年黃金期。很多行業都是這樣，因此現在大家也是如此判斷，如此盼望這次黃金期的到來。
實際上，這個幻想根本不存在。原因是1997年中國還處於短缺經濟之中，當走出泥潭期時市場上有巨大的需求。然而走過黃金10年之後，我們過渡消耗了土地、環境和人口等各種紅利，造成了極大的和全麵的產能過剩。
那麼，作為財務人站在企業的角度要想的問題就是企業價值創造模式，也就是原本的商業模式還能夠支撐多久，還能不能賺取利潤。
緊接著第二個挑戰是財富如何分配。過去企業不太考慮財富分配，所創造的價值隻分配給員工就可以了。但現在企業需要擔負其他的使命，包括資源的補償等等。實際上，作為企業要考慮人文環境的變化，人文環境的變化也是企業成本支出所在。比如說隨著越來越多的人關注環境，那麼能源企業就要考慮怎樣開發綠色能源；比如如何讓員工更有尊嚴的工作。這些一方麵是成本支出，另一方也是立足之本。
胡芳：對中國公司來說在下一個十年，應該影射出大有作為的戰略機遇期。廣西建工在今年下半年就開始戰略合作調整了，這個戰略調整是根據集團2010年新接班人上來以後這三年高速的發展。作為廣西地方的企業，廣西整個的生產量和發展地區相比處在比較低的水平。整個廣西去年生產總值是1.3萬多億元，而廣西建工集團這三年每以一百多億元的增速在發展，年平均增速在30%以上。在這種高速發展的情況下，公司取得了長足發展也暴露出來很多不足，包括社會負擔重、企業管理水平不高、科技創新不足、人才儲備不足等等，因此我們從調整、充實、加強、提高進行戰略轉變，調整速度，增加效益，促進科學發展。另外，我們也在調結構、轉結構，也在進行體製的改革，充實人才儲備，加強管理，提高管控能力。
另外，依托廣西的城鎮化建設和中國東盟自由貿易區建設的時機，廣西建工集團要實現從從建築承包商向建築發展商的轉變。首先，廣西的城鎮化水平低於全國平均水平；其次廣西是與東盟國家有陸地接壤和海上通道的省區，這些年廣西建工一直積極參與對東盟國家基礎建設和項目建設，包括公路、鐵路、橋梁、機場、港口、口岸建設等等。
穀峰：汽車行業有兩個挑戰。第一個挑戰是外部環境的不確定性。工業革命以來整個社會文化經濟的變化速度非常快，巨大的不確定的外部環境讓中國企業在改革開放的30多年中一直扮演著跟隨者的角色。所以對於中國企業來說，不是站在最理性的位置去看外部環境不確定，而是跟在後麵看規則，人家方向一變，我們就得跟著改變方向。世界上先進企業的科技領先，管理領先，創新領先，我們一直在跟著別人走。例如汽車業最近發生的兩個事情。第一個是美國的電動汽車公司在北京也開了一個體驗店，專門賣電動汽車；第二個穀歌無人駕駛汽車已經獲得了美國交通安全委員會駕駛行使，在美國多個州可以上公路行使，這對汽車來講是顛覆性的改變。原來我們回顧曆史上創造和發明汽車的人都是汽車行業的專家，包括美國福特本身就是一個工程師，專注於汽車研究。但是穀歌本身並不是汽車公司，並沒有汽車知識，這對我們而言是一個巨大的震動。
第二個挑戰，戰略如何落實到執行層麵。相信很多人有認同一個觀點，就是之前很多公司的戰略往往是對外宣傳的口號，直到現在很多公司仍是這樣。就如同前麵各位講的，現在中國已經從短缺經濟發展到過度經濟，需要的不再是口號，而是要把戰略紮紮實實落實到公司運轉當中去。
楊玉成：中速意味著國家成長走向成熟的過程當中，這樣帶來四個方麵的挑戰：1、戰略調整的挑戰；2、心態調整的挑戰；3、資源配置的調整；4、管理水平的調整。
現在證券行業主要有三個方麵的特點：多元、創新和國際化。這個變化是從量變走向質變，對東方證券而言有三個方麵的挑戰：第一，股市環境，股市總是在跌，對資本市場的挑戰很大；第二，人才隊伍的挑戰。證券公司是淨資產的行業，非常依賴人才，但是目前資本市場嚴重缺少複合性人才；第三，駕馭能力。證券行業的風險控製能力挑戰很大，領導層能否有很好的駕馭能力異常重要。
陳沛：圍繞公司的戰略轉變，作為公司價值創造的主要管理部門，如何轉型？作為CFO自身又應該做什麼？
我個人從事財務工作多年，過去我的感受可以用三個詞形容：向內、核算、管控。隨著公司的戰略轉型，內部發生很大變化，因此我們將下一步的視野定位為對內做好精益管理、另外加強產業價值。
劉國忱：首先，把財務可能性作為戰略編製最重要的約束。好的戰略目標有三句話：1、戰略目標必須是可量化的；2、經過努力可實現的；3、為企業量身訂做的。這種量身訂做必須要求財務的參與。
其次，在戰略實施的過程當中，財務轉型體現為對業務的支撐，財務和業務聯手將戰略目標落實到每年、每季甚至每周、每天。財務不是獨立的，業務是骨骼，財務是血肉，戰略是魂魄，隻有戰略、財務、業務高度一體化、高度魔方化，那才能完全到達戰略的目標點上。另外，財務的價值創造更多的體現在資本和資金兩個層麵，如何為公司創造價值，就必須加大這兩方麵的著力。
張克慧：之前，財務人一直扮演的是跟隨者的角色，今天到了轉型的時候，財務人應該在哪個位置？答案是更具前瞻性的製定目標、調整商業模式和盈利模式。但是當我們這樣被環境推置前台的時候，能力就成為一個考驗。因此，未來CFO做好四個方麵準備。
1、思想準備。我們到底是誰？我們企業在什麼位置？我們能不能從跟隨者的狀態調整到向前看、向外看。
2、製度。無論價值創造還是管控成本，都必須有一個製度性的安排來規定企業時刻關注價值創造。
3、人才培養。以前財務團隊往往單一，現在要求財務要學習業務，而且財務人員不僅僅是財務專業出身，還要多元化。
4、信息化領域。
胡芳：企業變革轉型離不開財務管理的變革轉型和助力。
首先，財務管理從管理的思路、思維以及管理的手段再加上人才上麵的配合才能全麵推動企業的轉型和改革。
其次，如何站在創造價值第一線，產業利潤、資本運營這個層麵是非常重要的。
穀峰：第一，從財務的角度來講應該把所有資源集中起來服務於轉型，應該說創新驅動轉型很具前瞻性，回報也是長期的，因此財務觀點的要放長。例如之前一個項目三五年就有回報，現在需要八年或十年。
第二，從財務管理內容來講，要做的更加全麵，不僅僅關注理財、籌資和核算，而是要有所側重的從投資、分配等角度進行剖析。
楊玉成：注意三點：1、看到變化。意識到企業經營環境以及整個企業怎麼變化。2、順應變化。各方麵資金籌集要順應這個變化。3、推動變化。從業務來說有慣性，各方麵都有慣性，財務有時候要看到這裏邊一個變量，所以要推動變化。
CFO角色的重新定義
《彭博商業周刊》主編李茸
2013年是中國經濟的困難之年，國內外經濟形勢的變化，使得CFO們必須做出角色的重新定義。如果今天還有CFO不能按照CEO的思維方式格局去看問題的話，則成為最出色的CFO的可能性很低。
從曆史上，中國的CFO傾向於企業財務的看守者，現在CFO的角色更多則表現在成為CEO在戰略角度的搭檔和高參。從國際上趨勢上講，CFO的職責範圍將涉及企業業務拓展中的各個領域當中。
對話二