重新解讀“中國市場”
作為轉型成為整體辦公方案服務商的富士施樂，始終在積極尋求對中國客戶需求的了解，從產品研發到服務方案的提供都追求更加貼近中國客戶。“原本寄予厚望的設備租賃業務現在發展並不是很理想，中國人的消費習限製了設備租賃方麵的業務發展。而事實上，對於企業來說，大額的設備應該是更傾向於租賃，成本也會更低，並且將服務進行外包也會讓企業工作效率更高，對於這方麵的客戶開拓工作我們一直在努力。此外，現在我們在和客戶溝通時，除了向客戶介紹我們機器的各種新功能，更重要的是盡可能了解客戶的需求，幫助客戶選擇合適的產品。”董魏年表示，現在的數碼打印機和多功能機技術含量更高，新技術的應用越來越多廣泛，未來富士施樂將繼續培育中國這個市場，把蛋糕做大。
在技術研發實力上，富士施樂毫無疑問有著全球領先的優勢.豐富完整的產品係列無疑成為富士施樂在國內競爭激烈的市場中製勝的重要法寶。
2013年9月，富士施樂在打印機渠道大會暨新品發布會上，與全國來自300餘家的經銷商代表分享了富士施樂打印機渠道業務的成績及發展戰略。會上，富士施樂宣布推出了“夢打印”解決方案以及首個具有無線打印、Google雲打印、蘋果AirPrint功能的打印機及多功能一體機產品係列，而且在新產品的後期耗材方麵，針對中國用戶的不同需求，推出了低價耗材套裝。“我們一直在關注移動互聯，並且專門針對市場最熱的蘋果設備的Airprint，針對安卓係統做了APP，這使得我們在中國市場盡快搶占一個至高點。我們目前正在以滿足中國用戶的實際需求為導向，大膽嚐試新的營銷模式，在技術上不斷完善拓展富士施樂技術平台，在技術上做市場的領先者，功能上積極開發無線打印、雲打印、文件處理，迎接移動互聯，從而期望改變遊戲規則，方便用戶並降低其使用成本。”
除了將大力發展渠道零售業務之外，麵對中國打印市場目前出現的增長放緩趨勢，富士施樂還將會通過其它舉措，力保市場的穩定增長。董魏年表示，對於整個公司的戰略來講，服務毫無疑問是富士施樂一個主要發展方向，就是全保服務。這是公司未來生意的增長點。如果完全靠硬件的增長，一是有瓶頸的問題，二是完全靠賣機器，並不能夠滿足客戶全方位需求，所以富士施樂一直在中國致力於推廣這種全保服務概念。
在富士施樂（中國）的戰略計劃中，大中國區（含香港）2012財年的銷售額為600億日元，計劃3年後的2015年銷售額達到1000億日元，年均複合增長率19%，同時力爭服務收入占比大幅增加。
此外，值得一提的是，富士施樂非常看重全球可持續發展。其在華全資投資的富士施樂愛科製造（蘇州）有限公司，主要負責將富士施樂公司從全國（不含香港、澳門、台灣地區）回收的數碼多功能機、複印機、打印機和硒鼓等富士施樂產品進行拆解，並分解成鐵、鋁、透鏡、玻璃、銅等70個類別，通過再生處理將其轉化為原材料作為新資源循環再利用。目前，富士施樂已經成功實現“垃圾零填埋”的環保目標，其廢舊設備和硒鼓的循環利用率達到99.8%。
細節決定成敗
董魏年加入富士施樂還不到一年，但是日資企業的管理理念和文化氛圍卻給他留下了深刻的印象。和很多日資企業一樣，富士施樂在人事管理中特別注重員工與企業文化的相融。所以與歐美企業鼓勵個人發展不同，日資企業推崇團隊作戰，要“及時報告，及時聯絡，及時商量、及時跟進”。“傳統的日本管理文化中更強調員工的勤勉和自覺，同時，又會非常嚴謹地在細節和標準上嚴格執行。”董魏年如是說。
如果說精細化管理是中國企業近些年來都在不斷嚐試實施和改進的管理方式的話，那麼日本企業可以說是精細化管理的鼻祖。富士施樂和很多頂尖的日本企業一樣，尤其注重細節和落實，通過PDCA的不斷循環，善於從多個緯度來看一項作業，通過不斷的改進來將精細化管理落實到實處。PDCA循環就是按照這樣的順序進行質量管理，並且循環不止地進行下去的科學程序。從計劃到執行再到檢查，最後到處理結果，形成一個閉環，經過PDCA對檢查的結果進行處理，對成功的經驗加以肯定，並予以標準化；對於失敗的教訓進行要總結，引起重視。對於沒有解決的問題，則提交給下一個PDCA循環中去解決。
不斷地進行PDCA循環，是董魏年在管理工作中周而複始地不斷重複的工作之一，這種重複可以最大程度地糾正錯誤，減少誤差。正如董魏年說的那樣，“在同一個級別的企業競爭中，細節往往能夠決定成敗，英文中有所謂’魔鬼躲在細節裏’的說法。”
董魏年作為富士施樂（中國）的運營副總裁現，負責公司四方麵的管理工作：供應鏈、審計、IT以及行政運營。在進入富士施樂之前，董魏年一直從事財務工作，財務相關背景對現在的運營副總裁的工作幫助很大，甚至可以說非常必須。“比如我們在對各地銷售和配送網點設置的時候，由於我們對客戶的承諾方麵全國有統一的標準，但是各個地區情況又不一樣，所以在做銷售和售後服務的配送網點的設置分析時，我是按照從成本到效率多維度來考慮，需要更多的財務相關知識才能完成數據分析。”此外，董魏年現在還主管IT部門，“工作可以說是保證企業整體運營的係統性和對市場反應敏感度的必要工具，我們的業務遍布全國，信息係統的搭建可以整體提高企業的工作效率，全方位地改善了我們給客戶提供的服務質量，提高了內部決策的時效。”
董魏年大學畢業之後在國企工作了9年，等到他意識到應該離開的時候，才發現已經在國營體係內耽擱了過多的時間。“當時有人對我說，你英文好，又經過很多鍛煉，如果再不及時離開（國營體係）的話，武功就廢了。”董魏年說促動他離開的另一要素是七年前和他一起參加公開招聘的同僚已經曆練成為一家中外合資公司的總經理。“我相信同等條件下，隻要別人能做到的，自己一定能做到，而且能做得更好。”當然，董魏年並沒有像許多人那樣把國企的經驗作為一段噩夢，反而認為國企九年的鍛煉對於他了解製造業的管理和經營頗有幫助。離開國企之後，董魏年先後在多家外企工作，包括中外合資的上海國際油漆有限公司、德國的化工企業巴斯夫、製藥廠商瑞士諾華公司，愛克發大中華區的財務總監以及迪愛生投資有限公司財務總監，主管過的工作包括財務會計，也包括IT、人力資源、供應鏈管理等諸多領域。如此豐滿的職業履曆對於一名三十歲才離開國企的人而言很不容易。
當我們問起在多年的財務總監工作轉型到現在運營副總裁的道路上，最大的感受是什麼，董魏年表示，保持持續學習的心態。在他看來，這種謙虛、進取的心態不僅僅是職業經理人前進的動力，也同樣是企業成功的重要因素。