一直以來，震旦OA都以強大的服務優勢作為突破行業內日趨明顯的產品同質化壁壘，“24小時不停機服務”也已成為震旦品牌服務的代名詞。目前震旦OA已經建成一個遍及全國近300家網點的龐大服務體係，綿密的服務網點讓震旦成為行業裏擁有最大通路的OA辦公解決方案供應商，這是任何一家其他OA企業所無法比擬的優勢。2013年，震旦OA的優勢作持續擴大，公司組織從原來的5個事業部擴展為11個事業部，除原有沿海六省三市市區域外，更將經營重點向內陸地區延伸，分別在湖北、河南、四川和安徽新設了事業部據點，進一加強本土化服務能力。
2013年9月，震旦集團與全球3D打印技術領導品牌Stratasys Ltd公司進行合作，震旦取得Stratasys 靈感係列商品在大陸總代理權，未來將聯手開創大陸3D打印市場。據悉，震旦集團的行銷通路優勢是Stratasys公司決定雙方合作的關鍵。未來震旦將透過Stratasys原廠提供商品專業培訓、裝機與維修技術移轉，全麵搶占國內日益興起的3D打印市場。
M化管理
作為一家從事OA產業的企業來說，自身的辦公自動化效率如何顯然有時候比推銷產品更能說明問題。震旦集團2003年成功實施了ERP係統，這對震旦來說意義非同凡響。王峰自豪的表示，“ERP是有我們自己開發的，當時管理層希望整個集團采用一個ERP係統，由於OA事業和家具事業各自有自己的財務特點，所以如果采用通用的係統，那麼接下來對接和修改的成本比較大，所以我們自己開發了ERP係統，並成功實施，這可以說為我們未來的精細化管理奠定了基礎。”
而現在的震旦也早已經不僅僅是一個ERP係統的應用了，M化管理也就是移動辦公已經在震旦集團得以全麵實施。據王峰介紹，“我們現在已經把管理係統移植到智能手機和平板電腦上，這使得文件審批和流轉更加快捷方便，於是也讓我們的總部的工作人員更方便的進行快速反應。並且我們還開發了很多APP來方便我們的員工跟客戶溝通使用。比如我們有一個軟件，可以幫助客戶輸入一些企業辦公數據，例如複印是彩色還是黑白，每個月用量大概多少等，輸入之後，軟件可以自動給客戶匹配出最適合的複印機或打印機設備。這種方式讓客戶對我們的了解更加直觀。”
M化管理最有效之處就是提高了整個團隊的工作效率，對於麵對人力資源成本壓力的財務總監來說，效率的提高恰恰是解決成本的最佳方案。王峰坦承，“現在的成本中最大的成本就是人工成本，現在市場的競爭中，不能一味的價格戰，這會讓企業越來越疲憊。我們的方法就是想盡辦法留住人才，減少員工的流動性，盡量在流程上進行改造，減少管理冗餘，提高快速反應能力。就拿我們財務團隊為例子，以前是100多人，通過流程改造，ERP精進，就可以精簡到80人左右，每個人的產值就會提高，這就是用人方麵是質增量減的過程。”
而在效率背後，震旦集團的績效考核和激勵政策也為留住人才做出了貢獻。“我們有6000多名員工，我們要求震旦每一位主管都必須會做‘人事工作’，人才是我們發展的關鍵，我們深信企業因人才的累積而成長。震旦在人事公開、機會均等、權責分明、賞罰明快的原則下，建立符合人性、法令及經營理念的規章製度。現在是我們加速營銷網點建設的重要時期，需要大量的優秀人才，所以，我們重要的工作就是‘找對人、找夠人’。從1975年我們就開始推行‘責任中心’製度，責任中心製度是一個能讓員工充分發揮自發性自轉經營的舞台，也是培養全方位經營人才的平台，我們規定責任中心裏利潤的50%是可以用來分配給責任中心的全體同事。”在王峰看來，這樣的激勵製度使得員工更有凝聚力，更容易留住人才。
主抓後勤革新
如果說人力成本通過提高效率可以得到解決，產品成本可以通過增加零部件的通用率的常規手法來解決，那麼是否就能保證企業的高效運營呢？王峰不這麼認為，“一個企業的經營狀況如何可以從三個指標上看出來，包括應收賬款周轉率、應付賬款周轉率和庫存周轉率，企業的業績好或者損益表做得好不能代表一個企業的實際運營狀況，這就像是我們看一個飯館運營的好不好主要看‘翻台率’一樣，翻台翻得越快就證明生意越好。企業也是一樣。”於是震旦首先從後勤入手，成立“‘後勤革新推進專案”主抓生產、物流的整理和整頓。“整理”是解決要與不要的問題；“整頓”是將要的東西定品、定量、定位，做到目視化管理，通過6大指標（人、機、料、空間、交貨導期、內部失敗成本）的優化，徹底排除浪費，使得作業標準化，以降低成本。通過“整理+整頓”這種主動降低成本的方法，用提高管理效率來達到成本管理的目的，充分挖掘內部管理的潛力，並以內部績效的提升來對抗外部競爭狀態的不景氣。
王峰於2002年初正式進入震旦集團，最初負責電子事業的資金部門的財務工作，震旦穩健的財務風格在他身上得到了完整的體現，他告訴我們，“震旦集團資金規劃的原則是低風險、穩健，我們不是依靠高收益的資金運作來提升效益，我們更希望是依靠做實業來發展。”3年前，王峰成為震旦集團大陸部分財務部門的負責人，今年7月，再次升為集團財務總監，負責兩岸的財務管理工作，直接對董事會負責。“正是震旦集團這種共同成長的企業文化讓我有了歸屬感。震旦集團並不是家族企業，董事長陳永泰及其親屬都不在管理團隊中，僅在董事會。我們現在的執行董事也是從普通管理層一步一步晉升上來，而且現在大陸籍高管也已經越來越多地主管兩岸業務。”
已經在震旦工作超過10年的王峰非常認同震旦集團的經營理念——同仁樂意、顧客滿意、經營得意，追求永續經營，“我們以精致經營做好同仁樂意，以精致服務提高顧客滿意，不斷累積人才、團隊及經營平台，進而成為業界領導地位，所以我們深信隻要做好‘同仁樂意’、‘顧客滿意’，那麼‘經營得意’自然就會實現。”
富士施樂：細節決定成敗
董魏年於2013年初加入富士施樂（中國）有限公司出任運營副總裁，這和他以往一直從事的財務總監工作有所不同但也有很多相通之處。“一直以來，在我腦子中就有一種‘大財務’的概念，這對我在富士施樂（中國）有限公司擔任運營副總裁來說，是必不可少的經驗，也能夠幫助我更加全麵地考慮問題。”
目前富士施樂的營銷模式正處在轉型中——從傳統的單純銷售硬件+軟件+耗材的模式轉向為客戶提供解決方案和全包服務。雖然全包型服務理念在中國的推廣還需要一些時間，而事實上在美國以及歐洲等成熟市場，這已經是富士施樂最重要的盈利模式。在美國施樂公開發布的2012財年的報表中，全年營收224億美金，其中服務營收189億美金，占比高達84%。這和中國市場大不相同，中國市場目前更多還是停留在產品消費上。“但是我們清楚地意識到，在未來的競爭中，不僅是產品質量要好，更重要的是對客戶的需求要全麵理解，我們才能為其提供更適合的產品方案和更周到的服務。”