2002年麥當勞出現了上市以來的首次季度性虧損，關閉了719家餐廳，並撤出中東和拉丁美洲3個國家的業務，還拋售了在海外四個國家的房地產，這也波及了其在中國市場的發展戰略。2003年9月，麥當勞全球首席執行官和主席坎特盧波發出了“要在中國加快開店速度”的呼聲。在中國市場啟動了全麵趕超的“製勝計劃(Plan to Win)”，將總部由香港遷至上海，並在全球120多個國家同步推動“我就喜歡”的全新品牌活動，以期重塑昔日輝煌。這些，都可以看做是其麵對中國市場落差的某種覺悟。
3.營銷模式滯後於中國市場的發展
一直以來，麥當勞在中國市場采取保守的營銷模式推進策略，采取單一的直營連鎖店的模式。采取這種模式的優勢就是可以保證麥當勞品牌和服務的一致性傳遞，但直營店模式也成為麥當勞在中國市場快速發展的羈絆，直營店開設周期長、流程煩瑣、管理鏈條過長、多頭負責，使得直營店的開店數量一直跟不上快速的快餐市場發展節奏。2009年全年，麥當勞在中國新開了145家店，並沒有達到2009年年初提出的175家開店目標。
而作為最大競爭對手的肯德基，自1996年開始，憑借先發優勢，建立了快速的決策反應組織機製，開始了穩健的“加速擴張”戰略，實施“直營連鎖”與“特許連鎖”兩條腿齊頭並進的提速戰略。在供給、營銷、財務、人才等要素上實施戰略協同，通過多品牌協同效應進一步增強肯德基的競爭優勢，打造供給鏈整合的合力。2008年，肯德基所在的百勝餐飲集團的全球銷售額隻是麥當勞的50％左右，市值僅是麥當勞的1/3；但是到了中國，百勝卻占有絕對優勢。雖然，現在麥當勞已經放開了對於特許經營的限製，但有專家認為，麥當勞對於特許經營加盟店的前期和後期的過多限製也會成為製約其實現大規模突破的重要因素。麥當勞的中國商業模式如何變革
在多變的市場麵前，麥當勞曾經引以自豪的商業模式在中國遭遇了挑戰。並且在中國市場，麥當勞不僅明顯落後於競爭對手肯德基，也受到了中國本土快餐企業的衝擊。麥當勞應該怎樣繼續保持傳統競爭優勢，並結合中國市場的特色進行創新，進而實現商業模式的變革與重塑？
1.特許經營模式
所謂“連鎖經營業態”，其核心特征都是以連鎖店為經營平台，以連鎖店的擴張速度與成功率(即連鎖店的發展數量與單店經營質量)為核心考評指標的商業模式。它包括三種基本模式：直營連鎖，即總公司直接投資開設連鎖店；自願連鎖，即保留連鎖商單個資本所有權的聯合；加盟連鎖，即以經營權的轉讓為核心的連鎖經營，也就是特許經營。
在2003年之前，麥當勞都是采取單一的直營連鎖模式，根據自身對中國市場的評估，從人口環境、消費水平、商圈成熟度、消費者消費習慣等方麵來確定開設直營店的條件和因素。而麵對競爭對手的巨大挑戰和自身競爭能力的不足，麥當勞開始反思自身在中國市場的運作模式，並尋求經營模式的轉型。
轉型的重要決策之一就是在中國市場全麵實行加盟連鎖經營。麥當勞在中國的特許經營方式是采用“不從零開始經營”的加盟模式，即轉讓一家已在營運中的成熟麥當勞餐廳，並為加盟者提供日常營運操作、培訓、營銷、廣告、人力資源、采購和店鋪選址等全方位的支持和保障。而加盟費從800萬直降為200萬，這是麥當勞給予特許經營商開出的讓利條件，也是送給特許經銷商的“大禮包”，其目的是為了吸引更多的人加盟到麥當勞的特許經營大軍中來。