在經濟總量與品牌影響力方麵，貴州茅台與國際酒業巨頭仍然存在不小的差距：淨銷售額上，帝亞吉歐是貴州茅台的3.27倍，保樂力加是貴州茅台的2倍；淨利潤上，帝亞吉歐是貴州茅台的1.42倍。但是，2014年上半年，貴州茅台營業收入的增幅以及利潤的變化趨勢，遠遠好於帝亞吉歐和保樂力加。
這種令人可喜的對比，是貴州茅台堅定信心、直麵挑戰、搶抓機遇的一個有力印證。
走向新百年
實現新的實業夢想
今天的貴州茅台，不僅已步入世界最知名酒類品牌陣營，位居世界三大蒸餾名酒之列，並已發展為以酒類生產經營為主、涉足多產業領域的大型企業集團，亦是全國白酒行業中，創下唯一獲得國家一級企業、國家企業管理最高獎“金馬獎”和兩次榮獲全國質量獎的企業。
2015年，是深化改革的關鍵之年、依法治國的開局之年和“十二五”規劃的收官之年。為此，貴州茅台高密度推出一係列針對頂層設計的改革措施：
深化發展思路改革。堅持“一品為主，係列開發，確保做好酒的文章；做精主業，上下延伸，理性拓展酒外天地”的戰略總思維，堅持“穩中求進，提速轉型”的總方針，以差異化競爭，集約化管理，多元化發展為戰略主線，以戰略為統領，以市場為導向，以投資主體多元化、投資風險分散化為策略，努力做強股份公司，迅速做大集團公司。
深化所有製改革。大力發展混合製經濟，實現股權結構多元化。茅台股份公司推動再融資，在其他子公司引進戰略投資者，實現茅台集團控股、外來資本參股、員工入股的多元股權模式。未來3～5年內，力推習酒、保健酒、葡萄酒、茅台循環經濟、茅台文化旅遊公司等子公司上市。
深化營銷體製改革。繼續深化“八個營銷”的執行力度，建立茅台酒銷售模式新體製；大力探索新的銷售模式，積極拓展與酒店、商超、賣場、電商、社區及貨物產權交易等渠道的合作。進一步拓展國際市場，培養運作國際市場專業人才，成立茅台酒海外事業部；根據重構渠道策略設計新的價格體係，實現茅台酒從出廠到消費者手中各渠道環節的價格管理；建立茅台酒與係列酒銷售獨立核算機製；銷售隊伍從貿易式職能向現代化市場營銷職能轉變。
繼續深化集團管控模式改革。建立以“戰略管控為主，財務管控為輔”的集團管控模式，以戰略管理和財務管理為核心，以價值創造為目標，把集團打造成為價值創造型總部，負責製定戰略，決定資金投放重點，對子公司實現以管事、管人的操控型轉變為以管戰略、管資產的戰略控製型模式。成立投資基金和融資租賃公司，充分發揮投資公司、財務公司、基金公司和融資租賃公司既獨立分工又互相合作的功能，構建茅台集團公司的資本運作平台，打造“茅台投資”品牌。
與此同時，為強化品牌競爭，貴州茅台還在中長期戰略規劃中，提出“133戰略”，即傾力打造1個世界級核心品牌（茅台）、3個戰略品牌（華茅、王茅、賴茅）、3個重點品牌（漢醬、仁酒、王子），若幹區域品牌，打造大茅台品牌集群。未來五年，茅台酒在海外市場的銷量要力爭達到10%～15%的年均增長率；消費群體要力爭從華人市場為主，轉向西方主流市場為主的群體結構；茅台酒品牌知名度排名要每年有所提升。
近期結束的中央經濟工作會議，進一步勾勒了中國改變經濟增長模式的“新常態”時代。“新常態”時代的到來，給以實業發展為核心的貴州茅台，提供了良好的外部環境。
從過去的輝煌到未來的發展，麵對“新常態”時代的新機遇和新挑戰，國酒茅台將在新的起點上轉型升級發展，真正成長為具有國際影響的世界級企業，從百年金獎的曆史中走向新的輝煌，實現更大的實業夢想。（作者係貴州茅台酒廠集團有限公司董事長，貴州茅台酒股份有限公司董事長 責任編輯/哈文麗）