對下屬企業的研發，國機集團則發揮堅強後盾的支持作用，資金得到保障。更重要的是憑借國機在研發、生產、總承包、服務等產業鏈不同環節上的資源，將原來的製造生產企業轉變為整體解決方案的提供者。
任洪斌表示，未來一拖集團會朝著提供農業綜合服務的方向發展，也就是說，一拖未來並不隻是生產、銷售拖拉機，而是根據農業生產的需要，向農民提供包括農機具在內的各項服務和一攬子解決方案，“這對農民更有意義。”
院所轉製
“我們現在鼓勵下屬企業研發，考核時把研發投入視同於利潤。”任洪斌很清楚，在國機減重的過程中，研發環節則是輕量化發展的一個關鍵環節。
國機集團整體研發/收入比約為1.7%。由於國機集團行業、業務種類涉及廣泛，通常並不以集團層麵的研發/收入比衡量研發投入力度，比如貿易類公司考核研發並無意義。
過去一段時間內，國機集團科技類企業的研發投入占收入比重的7%左右，而製造類企業這一數據通常在3%左右。
提到研發，就不能不提國機集團下屬的28家科研院所。在行業內，幾乎每一家院所都有著十分強的影響力，其中還有一部分院所就是行業標準的製定者。科研院所的研發能力也是國機集團轉型升級鏈條中的重要一環，而院所本身的商業模式也更類似於“科技研發企業”，輕資產運作。
之所以國機集團的院所能夠采取市場化方式快速發展，與成功轉製有直接關係，國機集團的院所是當年由事業單位最早轉為企業的一批。但在轉製當初，無論是院所還是國機集團也都經曆了陣痛期。
在接受《英才》記者采訪時，合肥通用機械研究院（簡稱“合肥院”）院長、國通管業（600444.SH）董事長陳學東回憶起當年剛剛轉製時的情況，印象頗深。從事業單位轉到企業單位，前後隻經曆了6個月的時間，合肥院的很多職工都覺得“太突然了”，不知道未來的路該怎麼走，顯得有些迷茫。
“轉製是1999年，當時很多科研人員都離開合肥院了，去高校的比較多，因為高校是事業單位。”陳學東說。
任洪斌也對此深有感觸，那時（2001-2003年）有很多院所都不理解，想要“下到地方而不是掛靠在企業，因為地方給的政策好”。更為實際的還包括退休金的問題。由於事業單位和企業的退休金不一樣，企業的退休金會低一些，很多退休職工感到有些不公平。
更令國機感到壓力的是，彼時剛轉製的院所需要上交企業投資收益，很多院所不理解，“院所反問集團，‘原來機械部給我們（院所）錢，現在國機反倒問我們要錢了。’改製後的院所極不適應。”任洪斌回憶說，直到後來，國機集團反哺院所的科研資金要遠高於院所上交的收益，有意見的院所這才明白，研發的錢不少反增了。
憑借著企業體製的運作，國機集團一些院所的產業化之路也越走越快。目前合肥院的年銷售收入已經近20億元，當年退休金的問題則通過企業年金等方式得到了很好地解決，甚至“一個普通退休工人每月退休金都能達到四五千元”。
“國機集團最主要是在政策和理念上支持我們，此外我們和民營企業沒有太多區別。”陳學東說道。
據陳學東介紹，合肥院的利潤率約在15%-20%左右。在科研領域的收入來源是專利的轉讓費以及企業使用專利的利潤分成，而不是一味地投資建設工廠，擴大規模。這也符合國機集團對於院所的既定戰略。
“有研究院的院長跟我說要做到100億，我並不認同。院所就是要做別人不會做的、不能做的，這樣才是高端的產業化，這是我們所有院所未來的發展方向。”任洪斌這樣對《英才》記者說道。
漸進整合
外界最為關注的事件是國機資本公司何時正式出爐。去年，“國機資本”（暫定名）已經通過了國機集團董事會的審批，目前正在組建當中。
未來國機資本對集團的利潤貢獻可能不亞於其他三大板塊，但國機資本設立的出發點不隻是追求利潤。據任洪斌透露，國機資本很可能將整合國機集團所有的金融資產（包括國機集團財務公司、參股的銀行、保險等資產）；其次是對科研項目進行投資、孵化，並在項目成熟後交還製造企業，促進快速發展；再者就是憑借國機資本盡可能地獲取更多投資收益。
“科研院所有很多好的技術，但是並不具備把技術變成生產力的資金條件，這就需要國機資本來投資。”任洪斌解釋產業孵化時提到，實際上國機資本與產業投資基金的運作模式類似，不隻是用自己的資金進行投資，也會引入社會資本。但前提是，國機資本必須由國機集團絕對控股。
資本的引入也是推動國機集團在轉型升級中“培育發展新興產業”的重要力量。目前，國機集團在清潔能源和節能環保領域已經開始布局，中工國際下屬一家公司的國內第一套應用於海水淡化領域的正滲透技術中試裝置已經在黃驊投入運行。
針對目前已有的上市公司，國機集團更注重每家上市公司的平台價值。目前，集團旗下共有10家上市公司（一拖股份A+H視作一家），整個集團資產證券化率約為50%。之所以資產證券化率和預想有所出入，任洪斌解釋是因為過去國機集團重組、並購的企業比較多，而這些企業並不是上市公司，所以國機集團的資產規模一直在增長；再者就是資產注入上市公司平台需要滿足證監會的條件，有些資產並不具備這樣的條件。
對於那些很難進入上市公司的資產、與主營業務關聯性低且與集團戰略發展有偏差的資產，“就要毫不猶豫地退出”。
“做戰略、最難的是不做什麼，而不是做什麼。”掛牌洛陽叉車，趙剡水知道什麼不該做。國機集團旗下的上市公司也麵臨業務的專業化分類，由於在發展過程中不斷有企業被國機集團收購，也難免會出現業務有雷同的情況。國機下一步的目標就是將這些公司進行梳理、分類。
“實際上現在我們已經做了。”任洪斌舉了國機汽車（600335.SH）借殼鼎盛天工的例子，後者的主營業務是機械製造，而國機的汽車服務板塊並沒有上市公司，於是國機就將鼎盛天工的“殼”借給了國機汽車的前身中進汽貿公司。
對於如此龐大的一個企業來說，任洪斌認為，隻進不退、隻買不賣都不會使企業發展得很好。
海外再造
“一帶一路”概念一提出，國機旗下多隻上市公司股票迅速被拉升，許多投資者都認為，國機集團在海外的業務將有更大的市場空間。
國機的管理層不否認海外的機會很多，加之多年從事進出口貿易帶來的網絡優勢，使國機集團對加快海外發展的欲望十分強烈。“在深入研究之後，我們要組織重點企業進入這些市場。首先是這些地方有市場需求，再者是有亞投行、絲路基金等資金的支持，融資渠道拓寬了。”
為了成為更加國際化的企業，也為了使集團的業務保持增長。國機集團提出了一個新的“再造”目標——海外再造一個新國機。相比於六、七年前完成的“三年再造一個新國機”而言，國機集團的這個新目標要複雜得多。
“別說三年，就是十三年我都不敢說能完成，也許需要三十年。”任洪斌坦言，什麼時候國內外的資產、貢獻率都相當了，這樣的目標才算實現，“隻有走出去了，企業才能夠穩步發展。”
靠並購來擴大自己在海外的影響力是中國企業常見的選擇。金融危機爆發時，海外企業的資產價格較低，且歐洲出現了一大批經營不濟的老牌企業，技術實力較強。這給中國的企業提供了不少並購趕超的機會，這些並購標的以發達國家的企業居多。
而國機集團當時正處於快速增長階段，多元化的產品結構和較完善的產業鏈使國機集團在金融危機中業務不降反增。國機集團下屬兩家公司的主要並購正是發生在“三年再造一個新國機”任務完成之時。
2011年，一拖集團並購法國老牌農機製造企業MCC（一拖升級後的拖拉機產品正是使用了MCC的動力設備）和中工國際收購加拿大普康公司60%的股權的兩宗並購案例引起了市場的廣泛關注。
然而，國機近兩年在海外市場的並購卻十分慎重，團隊的搭建、人才的培養以及文化是否衝突都影響著並購後的“消化”效果。相比於重資產的公司，任洪斌更傾向於並購輕資產的公司，特別是海外的“科研院所”。
反觀“一帶一路”沿線國家，國內產能可以滿足這些國家的對基礎設施的需求，無論是建鋼廠還是水處理廠，國機集團可以按照“轉型升級”的目標提供一整套的工程承包服務，海外需求的增長直接與國機集團商業模式的轉型相關。
以中工國際為例，在做強做大工程承包主業的同時，這家公司正在積極地使投資、承包、貿易三相聯動，加強了對投資業務的管理。
盡管任洪斌對於海外再造新國機的任務並沒有給出時間表，但從《英才》記者得到的信息來看，2020年對國機集團來說是一個重要的時間點。
“混合不能都來吃白菜心兒”
市值管理先得自身硬
《英才》：去年國機的10家上市公司再融資隻有8億元左右，規模是否偏小？