中信銀行亦看中這一機會。2011年，一向長於對公業務的中信銀行開始向零售銀行轉型。2013年，零售金融營業收入已占19%。中信銀行副行長孫德順表示：“服務品質是銀行比拚的重點，零售業務更是如此。”
中信正在經曆從“以產品銷售為中心”向“以服務客戶為中心”的理念轉變，傳統銀行物理網點相應要由“交結算中心”轉變為“銷售服務中心”，旗艦店改造就是首當其衝的試驗田。
用戶所接觸到的中信銀行，包括物理網點、網上銀行、手機銀行客戶端甚至中信服務人員、購買的產品服務等，都是中信銀行品牌體驗的一部分。網點無法單純割裂出來，要打動客戶也不僅僅是“裝修”而已。除了空間布局和視覺體驗，關鍵是區分顧客需求、設計優質的動線。“旗艦店改造是對空間內各觸點的重新設計，打造出令顧客滿意的體驗。”柯瑞思說。
例如，改變客戶與銀行之間隔著“磨砂玻璃”之感，需要多維度改造配合。最簡單的是視覺層麵裝修，如門店外立麵改用通透玻璃設計，室內布局開闊、沒有遮擋，可一眼看到各個櫃台。此外，Continuum特別設計了卡座式的低櫃洽談區，“這種座位安排能拉近客戶經理與客人之間的物理和心理距離”，虞典說。配合卡座，理財經理的座椅改為旋轉式，電腦屏幕改用吊臂式亦可轉動。在實際與客人溝通中，工作人員既可將屏幕轉向自己以查詢內部係統，也可切換界麵與顧客分享信息，變被動接受為雙向溝通。“設計是改造金融業對待顧客的方式，從銀行為中心轉為以顧客為中心。”柯瑞思表示。
標準化
事實上，銀行客戶的需求迥然不同。綜合資產50萬元以上的“尊貴獨享”型用戶，客戶經理需第一時間跟進服務；與之相反，“蜻蜓點水”型客人僅需自助終端機或網上銀行操作區，所需關注度最小。不同行為模式的用戶，在同一家店中也有不同行進路線。“動線設計”在零售賣場中是被反複揣摩研究的學問，在“零售銀行”引入“動線設計”理念卻是不小的顛覆。
原本廣州店員工動線區域占總麵積65%，即供客戶穿梭的營業區僅有三分之一空間，擁擠的空間令其大門處便要放下數張洽談桌，這樣導致“隻求位置、不求位置合理性”的後果。Continuum首先改造了“員工區”將麵積縮小為40%，客戶區空間變大接近一倍。
客戶區動線被設計為“噴泉式動線”。“引導區”位於空間最前端，是所有用戶進店後動線的起點。原本細分業務的櫃台統統撤走，這裏肩負起了解“用戶是誰”並引流的功能。快速交易區位於兩側，“蜻蜓點水”型用戶可直接前往；VIP用戶直接移步二樓貴賓區—這是最初的兩股分流。
其他普通用戶在引導櫃台上刷銀行卡或身份證，向大堂經理告知來意。這一互動身兼數職，一是用戶獲得大堂經理引導，從“噴泉”起點繼續往空間內部行進至預操作區、探索區或交易區等分區；二是利用“智能叫號係統”將用戶需求記錄於後台係統，用戶隨後無需再重複說明，實現“無縫”體驗；三是客戶購買的產品信息等資料顯示在大堂經理的“移動CRM”係統中。據中信銀行辦公室總經理助理王芳介紹：“客戶一進門前中後台都可以迅速了解客戶需求，不再重複詢問。在業務方麵，也可以了解客戶之前辦理過什麼業務、購買過什麼理財產品，避免造成對客戶的重複打擾。”