這部電話從星期一到星期日，每天都有四個小時的時間開著，顧客可以像打電話給客服人員一樣，問耐特問題，或者給予公司建議。
公司之所以這樣做，是因為身為一家默默無聞的新公司，Wesabe急需建立顧客對公司的信任。惟有如此，顧客才可能放心把自己的財務信息交到公司手上。顧客可以直接打電話給CEO，超乎一般顧客的期望，有助於協助顧客信任公司。
耐特平均一天會接到兩三個顧客來電。他相信：身為公司CEO，每天花一點上班時間在接聽顧客電話上麵，是非常值得的。通過這些電話，他不僅能夠更加了解客戶，還能向顧客推銷公司，是一個絕佳的機會。
耐特表示，高層主管不應該逃避和客戶的談話，至少也應該看看顧客寄來的電子郵件。在跟顧客互動時，建立關係比賣出產品更重要。如果顧客打電話來詢問公司產品，但耐特覺得他其實並不需要這項服務時，他會建議顧客不要購買。這樣的體驗同樣超乎一般顧客的期望，顧客會因此更加信任公司。
程樂一摘自《商業周刊》
如何鍛造80後
在Hay集團大中華區副總裁顏蓉看來，80後的職場一代需要情商上的指導和引領。對80後的管理應該關注三個方麵：首先是幫助他們建立換位思考的能力。第二是讓80後們“學會解決問題，而不是抱怨問題”。第三則要以更積極的心態去麵對“熔爐體驗”。任何人都會遇到逆境，如果經曆了熔爐體驗後沒有被打垮，人就會變得更加堅韌、成熟、睿智。
在管理方法上，中國企業也一直在摸索。肯耐珂薩人力資源谘詢公司全球CEO魯迪·科森建議，打亂年齡層次的界限，把不同年代的員工分在共同的陣營裏，有助於代溝的消除與團隊的凝聚力。
“舉個例子來說，我們的一個客戶從事的是工程設計業務，他們采用了新的技術工具，80後使用先進工具是沒有問題的，但60後的問題就很多。所以我們幫助他們把80後和老員工們整編成一個項目組，引導25歲的年輕人去教授45歲的人怎麼操作機器和軟件。同時，45歲的人會根據他的經驗告訴年輕人這個項目如何運作，這樣相互交流和幫助便會使他們成為一個整合的團隊。”
此外，企業的薪酬設計也需要發生變化。如果工資機製不能體現個人的努力和價值，久而久之，會使他們產生被漠視的感覺，從而心生厭倦。
進一步說，麵對價值觀更加多元化、更多自我認知和判斷的新一代員工，管理者必須轉變思維習慣，從“公司對員工的要求”角度轉化為“員工對公司認可”的角度考慮問題。用“粘合度”取代“忠誠度”，用“凝聚”代替“保留”之後，企業與員工才能實現真正的雙贏。
緣心摘自《21世紀經濟報道》
IBM：SSM體係
在業務流程上，IBM有其獨特的一套體係——SSM(Selling Signal Management)。這是一條貫穿始終的主線，分為七個步驟：
第一步，確定問題。業務代表拜訪客戶，業務代表判斷客戶的問題和需求是否能夠在IBM得到解決。當他的專業知識不足以判斷的時候，可以調動自己的主管、或者技術部門工程師一同來確定。
第二步，細化問題。這是一個和客戶溝通交流，不斷把問題細化、精確化的過程。在這個過程中，業務代表可以要求更高級別、有專業背景的人員參與討論。
第三步，明確需求。業務代表召集相關專業人員深入分析客戶的需求以及其價值驅動，確定在技術上能夠保障問題得以解決。
第四步，製定解決方案。根據前期交流，由主要的專家團隊製定有針對性的解決方案。
第五步，確定方案。相關的專業和商務團隊與客戶一起共同確定解決方案。
第六步，實施方案。專業團隊負責解決方案的實施，業務代表將跟進客戶反饋、確保服務質量。
第七步，效果跟蹤。專業人員定期回訪客戶，了解實施效果，獨立的服務質量小組將會調查客戶滿意度。
一線作戰人員在業務推進的過程中一旦感覺有什麼困難，會馬上要求直接上司出麵談判，或者從組織內調配更多資源。各個地區的老總們大部分時間都在響應一線銷售人員的召喚，幫助他們解決問題，而不是提出問題讓下麵的人來解決。
緣心摘自《商界評論》
戴爾：直銷的秋天
2010年第一季度戴爾公司因為發貨量的躍升，實現了季度利潤的增長，毛利率則降至16.9%。這已經不是戴爾公司第一次麵對利潤率下滑的處境。
戴爾開創性的“直銷”模式曾令戴爾公司大獲成功。到2001年，它超越所有對手成為市場占有率第一的PC公司。不過其應對複雜多變的個人消費市場時的弊端也逐漸暴露，2007年，市場排名第一的公司變成了惠普。
邁克爾·戴爾很快表現出了他的變革決心。他一手打破了引以為豪的直銷模式，著手搭建複雜的經銷商網絡。他還將產品線改為以用戶群體的不同來劃分，分設消費者、大企業、政府機構、中小企業四大部門。他驅動公司走上了IBM之路：不僅提供電腦產品，也同時提供存儲設備、軟件產品和企業技術服務。
這位戴爾公司的創始人在今年6月初結束的一次投資者會議上說，不排除將公司私有化的可能。
這意味著：第一，什麼是私有化？上市公司控股股東將小股東手裏的股份出資贖回，將一家公眾上市公司變為私人公司。第二，戴爾為什麼要私有化？邁克爾·戴爾也承認，經曆了本世紀早幾年的強勁增長後，戴爾公司失去了方向。第三，戴爾私有化需要多少錢？分析師認為：以每股20美元的收購價格計算的話，總價應該在350億美元至400億美元之間，必須借助外部資金。第四，私有化會帶來什麼？公司會有更大的決定權，能夠實行更迅速轉型。但有分析師稱，私有化不會改變公司的結構問題，更不會提高對惠普和蘋果的競爭力。