新管理
作者：童繼龍
近年來，伴隨房價的“一路高歌”，房地產行業迅猛發展，越來越多房地產企業也加強了自身的信息化建設，特別是房地產企業的一把手，對於信息化的重視程度明顯增強了。但遺憾的是，雖然不少高層有了重視信息化建設的意識，但在實施過程中卻沒有持續性地支持，這種“知行不一”的態度往往導致業務部門的不重視，給信息化項目的建設實施和持續優化帶來很大的阻力。
案例：T公司僵死的ERP
T公司所在集團是一家以建築、地產和基建投資為主體的集團型房地產開發企業。2009年初，公司總裁W總決定采用ERP係統來解決管理問題，確定了K軟件商為其ERP項目的合作夥伴，並將ERP項目定位為公司的戰略級項目。在啟動大會上，W總強調了ERP項目對企業發展的重要性，要求全公司上下要高度重視，全力配合項目小組做好ERP上線工作。W總並親自掛帥，擔任ERP項目領導小組組長，公司各業務口副總為成員，同時還成立了ERP項目小組，由IT部經理李強（化名）擔任項目經理，項目組成員包括各業務部門經理、關鍵崗位骨幹。
ERP項目就這樣轟轟烈烈地展開了，公司上下對ERP的熱情高漲。在業務調研環節，各個業務部門積極配合，提供了許多需求，對項目寄予很大希望，前期工作開展得非常順利。但後續，由於一些關鍵業務環節及各個業務部門的工作銜接，特別是公司本部、區域公司和項目部之間的協作流程等問題很難協調，過程中也沒有領導過問，實施方案就一直拖著。
在等待的過程中，李強發現各個業務部門對於ERP項目的熱情急劇下降.。項目上線時間日益逼近，李強和乙方項目經理認為項目不能一拖再拖，經兩人合計，就按公司現在的業務流程進行係統藍圖規劃，原來是怎麼分工的，係統就怎麼分工，原來手工怎麼做的係統就怎麼做。按照這個思路，T公司的ERP項目匆匆完成了培訓和上線工作。但係統上線之後，根本無法應用：沒有解決本部、區域和項目部之間的權責問題，扯皮依舊；看似係統上線了，但流程不通、數據不準，ERP項目僵死，成為了“雞肋”。
診斷：高層支持不到位致失敗
T公司的ERP項目實施過程，可謂是“一鼓作氣，再而衰，三而竭”。從T公司的案例可見，房地產企業的ERP係統成功與否，企業高層的支持和推動至關重要，而高層的支持能否到位、持續又非常關鍵。T公司的高層雖然在啟動大會上強調了ERP項目的重要性，但在後續就沒有任何動作，這就讓各級人員更加錯誤地認為這個項目實際上並不重要。一旦形成了這種意識，項目就非常危險了，很難激發業務部門的積極性和參與度。
李強總結這次ERP失敗的經驗教訓是：ERP係統實施，最難的不是技術問題，而是業務問題；而核心業務問題不是軟件廠商能解決的，也不是項目組與業務部門能夠解決的，而是由公司最高領導的態度決定的。
解析：高層支持應“知行合一”
T公司的項目經理李強在經曆了ERP項目失敗之後，就深刻感受到了公司高層支持的重要性。如果一切能夠重來，那李強該如何讓公司高層對ERP項目進行持續關注、持續支持，直至ERP項目成功上線呢？
其實，公司高層對於ERP項目在前期一直是持支持態度的，後期沒有給予足夠支持，很大一個原因是他們太忙，通常來說我們要公司高層“全程”支持ERP項目，並非是“全部”關注，隻要在ERP實施的關鍵環節得到公司高層的決策支持即可。
筆者經曆了眾多ERP項目的成功實施，對曆史項目經驗進行了充分總結，把ERP項目實施工作劃分了五大階段：項目準備、藍圖規劃、上線準備、上線切換和優化推廣。同時，每階段為不同的工作任務，其中需要公司高層參與、關注的工作任務可總結為“7+1模式”，即包括實施方法論培訓、項目啟動大會、係統理念培訓、高層業務訪談、業務解決方案彙報、確認上線目標、項目驗收彙報七大工作任務和項目難點專項彙報一大環節。
第一步：實施方法論培訓 培訓的目的是要讓公司的高層以及與ERP相關的關鍵部門經理、各部門關鍵用戶都明白：ERP項目要怎麼展開，每個環節需要誰來參加，完成什麼類型的工作，過程中項目可能會碰到什麼風險或問題，應該如何解決，特別是要讓公司的高層了解到，ERP項目的高層支持不隻是說說而已，而是需要在關鍵環節進行推動與決策。
第二步：項目啟動大會 項目啟動大會一定要有高層的參與，高層在會上要表明對信息化的重視，在公司層麵“統一目標、統一思想、統一行動”，要求各種資源配合到位，同時為項目經理授權，保障項目推進能夠獲取相應資源，得到各部門積極配合。