資本
作者：孔潔琨
科爾尼大中華區總裁班德博士詳解了三種不同類型並購之下的整合差異。
2011年6月1日，聯想集團宣布已簽訂相關協議，將通過購股方式收購德國MedionAG。此項收購完成後，將使聯想在德國的市場份額擴大一倍，成為歐洲最大個人電腦市場的第三大廠商。聯想集團CEO楊元慶隨後表示，收購Medion是聯想為實現長期戰略目標所邁出的重要一步，無論對核心的PC業務，還是對重點發展的新業務，都將是有力的促進。據資料顯示，Medion是一家總部位於德國艾森的上市公司，業務模式專注於創造高質量、創新且設計時尚的消費電子產品。聯想對此的希望是——Medion強大的銷售、市場營銷、服務和零售渠道能力，可以完美地配合我們在西歐消費業務的快速增長。
這和此前科爾尼發布的一份報告不謀而合：來自新興國家和發達國家的企業之間開展的跨境交易數量已經從2009年的1705個項目增長到2010年的2145個項目，增速達到26％。“我們預計來自新興市場的交易數量在未來數年將大幅增加，”科爾尼公司的Joachim vonHoyningen-Huene博士如此表示。
三重門
目前並購的種類大概可分為三種，一是以原材料為主的並購、以獲取技術為目的的並購以及以收購市場或品牌為目的的並購。不同類型的並購所帶來的難度也有所不同。
以原材料為主的並購。由於大多涉及到政治性的問題，可以被稱為“夾在國家博弈之間的並購”。科爾尼谘詢公司全球合夥人和大中華區總裁班德博士（Dr.Bernhard Hartmann）表示，如果雙方政府達成協議，那麼整個收購過程就可以較為順利的達成，整合也會比較順利。
以獲取技術為目的的並購。相比起前一種並購難度稍大，大多是發展中國家的大企業並購發達國家的中小企業。“此類並購整合的困難在於在不同的文化之下，如何繼續保持其原來的創造力。”班德表示，這是高科技公司收購的特點，即使美國本土高科技公司之間的收購也會麵臨這個難題。對此，他給出的建議是作為單獨的單元進行收購，而不要妄圖進行整合，以延續原本的創新力。
以收購市場或品牌為目的並購。此類並購較多的見於發達國家，由於企業文化等方麵的原因，也注定了這是最難的一種並購。
班德根據自己的經驗表示，相比發達國家企業多以產品為並購導向，國內並購多以市場為導向。“如果中國的企業正在進行寄希望於取得市場和品牌的並購，這同時也是一個很好的學習過程。”
班德表示，衡量一個並購是否成功的關鍵是從財務方麵和戰略方麵進行分析。但是他並不樂觀，因為綜觀大量以往案例，能夠同時獲得兩方麵價值的並購少之又少。“有的是隻獲得其中一方麵的價值，或者兩方麵都沒有成功。”亟待成熟
近年來中國企業一直頻頻在海外出手，尋找合適的買家。但是不少企業因此抱怨，當標的企業一聽說有中國的企業參與就立刻提升並購價格。對此班德認為這是由於中國企業並購經驗不足造成的。“我們在之前很多的並購案例中，都是對標的企業的評估出了問題，給出了過高的估價，這是導致此類現象發生的主要原因。”班德表示，並購估值一定是在綜合各種方麵考量之下的最科學的評算，不能過高也不能過低，隨著中國企業的經驗日益豐富，高估的現象將會日益減少，這種“區別待遇”也會慢慢減少。
科爾尼認為，中國是一個具有戰略意義的國家，是新興國家行列中最有吸引力的國家；其次是印度和巴西。而在新興國家的並購統計中，中國和印度的表現也是此起彼伏。班德介紹，對比兩個國家之間的並購情況，還是存在一些差異，中國企業進行的並購中有90％是國內並購，且以產品導向居多，而印度隻有70％是國內並購，在產品並購之外，還有一些服務行業的並購。
此外，班德還對比了中國模式和日本模式，以並購南非的資源為例，日本一般是希望獲得對方對自己20年的保量供應，而中國企業更希望獲得控製權，“但是至於孰好孰壞，現在還不好評判。”班德如此表示。