（三）機製不夠完善和健全
公路行業作為一個專業性極強的部門，公路養護與施工自然是單位工作的重中之重。各級領導常常把公路質量的好壞放在第一位，單位很少有專門的人力資源職能部門或者職工教育專職機構，多數單位的職工教育工作都是辦公室或者綜合部門的職工兼職做，這些職能部門由於日常業務繁多，無法全身心的抓職工教育，導致職工教育機製不健全，不能隨實際情況的變化及時完善，缺乏吸引力和凝聚力，職工積極性得不到充分調動，職工缺乏勞動熱情，單位人力資源配置不合理，職工整體素質偏低。製約著人力資源工作的有序發展。
（四）職工文化素質偏低，人員結構不合理，能力結構相對不平衡，複合型人才相對缺乏
在公路待業隊伍中的專業人才，大多屬於簡單操作應用型，能夠在行業整體發展及其他方麵有新思路、創造性、先導性的人才較少。隨著事業單位改革步伐的不斷加大，對科技與管理人才的素質要求不斷提升，人才的交流調動更趨頻繁，由於許多職工長期從事單一崗位，且學習方向單一，形成目前單技能人才多，複合型人才缺乏的狀況。這一現狀對公路行業人事製度改革工作的實施，以及人才的交流、調動和使用帶來很大限製，也製約了公路事業的順利發展。
三、實現“以人為本”視角下的公路行業人才資源的開發與應用
（一）建立“以人為本”的管理機製
1.激勵機製。大力改善人才的生活、工作條件，實施高強度的激勵手段，高度重視解決人才待遇問題。對於工作業績突出，成績顯著的專業技術人才，在評聘專業技術職稱中，可不受年齡、學曆、資曆等條件限製，給予破格晉升相應的專業技術職務，並在聘任指標上優先予以考慮。各類專業技術人才在新技術、新工藝、新材料等的應用以及新科技開發中，在經費設備等方麵要積極支持，給予優先安排。對急需引進具有真才實學的高、中級專業技術人才，可針對性地實行特殊政策。如解決住房及實行年薪製，為他們提供一個良好的創業環境、工作環境和生活環境。建立員工參與管理、提出合理化建議的製度和職工持股製度，提高員工主人翁參與意識。員工勞動態度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發給榮譽證書、光榮榜、在公司內外媒體上的宣傳報導、家訪慰問、瀏覽觀光、療養、外出培訓進修、推薦獲取社會榮譽、評選星級標兵等。
2.壓力機製。通過推行目標責任製，使企業經濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產生強烈的動力，努力完成任務。運用積極的手段來解決影響行為的壓力，通過構建積極的工作環境，以防止壓力達到破壞性水平的一種開放的、多元的管理方式。工作壓力管理可分成三部分：一是針對造成問題的外部壓力源本身去處理，即減少或消除不適當的管理和環境因素。二是處理壓力所造成的反應，即情緒、行為及生理等方麵症狀的緩解和疏導。三是改變個體自身的弱點，即改變不合理的信念、行為模式和生活方式等。
3.構建競爭機製。提倡企業內部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優勝劣汰。建立競爭性的報酬體係，使能力工資或效益工資數倍於基本工資。為了使優秀人才脫穎而出，必須不留情麵地通過競爭創造能上能下、能進能出的用人機製。實施對突出人才特殊分配和獎勵辦法，穩定關鍵人才隊伍，推行實實在在的舉措，解決其後顧之憂。適當拉開人才尤其是有專長、有絕招的特殊人才與普通員工的收入差距，體現能者多勞、能者多得。要通過加強組織領導，健全科技人才資源開發工作的運行機製，在健全和完善專業技術職務評聘基礎上，創造公開競爭，優勝劣汰的競爭激勵機製。
（二）牢固樹立“以人為本”的思想，從以下幾點做好人才資源開發與應用的工作
1.“以人為本”就是要把要把人作為組織中得以存在和發展的第一位的決定性的資源。要樹立整個公路係統一盤棋的全局觀，以全體職工為人力資源庫，全麵分析職工才能，全麵分析職位需求，從客觀情況出發，在兩者之間尋求盡量的平衡。如何管理好各業務口上的職工，人盡其才，並以此來創造業績，推進創新，助推發展，是“以人為本”思想的關鍵，隻有樹立了正確的觀念和思維模式，才能夠決定如何執行高效管理實務。並且需要針對目前單位領導者隊伍和職工隊伍普遍存在的素質缺陷，抓緊實施人才工程，進行全員培訓。