3.2.5第五層工作分解結構是標準作業層，01-詳細設計、02-采辦、03-建造、04-運輸&安裝、05-連接&調試。
上述分解結構的設計充分考慮了投資方的管理需求，先對項目要建設的內容進行兩層（單體工程和子項工程）的分解，再對該子項工程建設過程所需要的作業進行分解，重點管理角度放在建設某一子項工程的過程中，加強成本的管控和進度的跟蹤。
4.工作分解結構WBS與費用分解結構CBS的關係與實踐
成本分解結構（Cost Breakdown Structure），是估（概）算、預算、核算和決算管理的成本管理基礎。在概算和預算編製的過程中，每項工作的成本除了需要按照工作分解結構（WBS）分解到最底層，還需要按照成本分解結構（CBS）項目進行細分至最底層，使成本管理不但能夠逐層分解和源頭追溯，還能和工作分解結構（WBS）匹配。
例如：對於工程建設項目的工作分解結構（WBS），L1-L4層級需要分為項目、油田、單項、子項具體的項目，是工作分解結構（WBS）和成本分解結構（CBS）的公共層級，是工程建設項目整體的進度跟蹤和成本管理的統一口徑管理結構，L5-L7級作為成本分解結構（CBS）的區分層級，主要用於估（概）算、預算、核算和決算階段賬號的載體，作為各個階段成本管理的分類基礎，在此基礎之上，利用成本要素、服務組和物料組、服務主數據和物料文本作為明細的台賬級別的費用載體。
如此就實現了在工作分解結構WBS應用於進度計算時，處於底層的工作內容或活動完成的進度情況，通過計劃工作的權重由下自上逐級彙總，形成項目計劃進度完成比例；費用分解結構CBS在應用於投資完成情況計算時，堅持權責發生製的原則，處於底層的工作內容或活動完成的進度百分比乘以該項活動的投資額，由下自上逐級彙總，完成的投資額之和與項目預計投資總額進行比較，形成項目投資完成比例。而項目運行過程中會存在工程項目計劃進度和投資完成比例在一定階段存在不匹配的情況，但隨著工程的竣工投產，以及總投資額的逐步明確，該差異逐漸趨於一致。其主要原因是進度衡量係統中關於權重設定的方式，不能用投資完成比例直接代替工程量權重配置，但可以考慮在工作過程中試行一些辦法，如：通過對工作分解結構WBS和費用分解結構CBS在五級以上權重配置上對單項工程使用費用權重統一設置等方法，使差異縮小，這還有待於進一步的實踐，便於在現有的中國海油項目管理及財務製度方麵找到一個較好的平衡點。
5. 結論及建議
每一個工作分解結構WBS都必須有一套核心特點，在它所應用的領域和行業讓WBS能夠滿足項目的需要。中國海油工程建設項目正在如火如荼的展開，關於WBS的應用，以及如何提高WBS的質量，是今後項目管理過程中需要重點探討和關注的，未能考慮這些因素會增加未能識別所有需要的工作的風險，因此很可能會導致項目的失敗。本文擬提起項目管理者們關注的是在工作實踐中要不斷總結和完善，尤其是最基礎的內容和最核心的工作環節，建立最適用於本項目的工作分解結構。
參考文獻：
[1]（美）項目管理協會，工作分解結構（WBS）實施標準.北京，電子工業出版社，2008
[2]王姍姍.論油氣工程項目中WBS的多維分解.2014