但是整合高德的情形有所不同，因為在阿裏集團UC本身也是一個被整合對象。為了UC和高德平穩融入阿裏，去年11月份，俞永福提議成立了一個小組，涉及到需要跟集團財務、行政等條線的問題，都在組內討論做決策，由小組與集團做對接。原則有三：一碗水端平，不要讓UC和高德的團隊產生二等公民的感覺；其次加強各條業務線的自我決策效率；第三，出現任何情況，整合者要有足夠的層級和力量現場拍板，一旦問題長時間懸而未決，都會讓被整合者產生敏感心理。
尤其是高德這塊業務，空中接力剛從美國退市的三四千人團隊，難度可想而知。俞永福自陳，他沒有如此規模的整合經曆。放眼望去整個互聯網，也鮮有如此體量企業整合成功的先例。
馬雲這步棋走得令人匪夷所思。“他是讓我自己整合自己，這樣我能夠站在一個被整合者的心態考慮我關心的問題。”俞永福這麼解釋其中的深意。
他還深知，整合與被整合必須同時進行，沒有優先排序的可能。“UC業務品牌的下降意味著，我帶著隊伍做加入阿裏的這個決定是錯的，所以我必須把UC的業務帶起來，這是不能輸的。整合高德也是不能輸的，說白了這也是讓集團理解，整個UC的團隊具有極強戰鬥力的另外一個驗證方法。”這個想法暴露了他的野心和決心。
班長永福和永福
俞永福最不願意別人提到職業經理人這個詞，而是喜歡被稱作班長、合夥人和搭檔。但是你要知道，班長俞永福和俞永福是兩個概念。
大概五年前，一個2007年加入UC的員工被發現私下做了個人網站。公司明確規定員工不能搞第二職業，因為UC是個流量型平台，無論誰做與互聯網相關的東西，都容易借公司資源而牟利。他觸犯了天條，公司決定開除此人。臨走前，他跟俞永福辭行。談起從前，他哭了。俞永福也心軟了，臨時收回成命，允許他重新入職，但是要查看一年。
沒想到，第二年此人被全國通緝了。不僅是他，連同他妻子、小舅子都在名單之列。因為他又做了一個黃色網站。
這件事情對俞永福內心的衝擊很長一段時間無法消退。作為班長，給手下兄弟一個機會本是善意。但是至今他都不知道，當時的決定是對是錯。
他還有個痛。雖然UC在移動布局方麵堪稱防線鞏固，唯獨移動應用分發始終無法躋身主流，可以說起了大早趕了晚集。症結在於人，因為他總想再多給對方一次機會，錯失了窗口期。
三年後他腦洞大開，班長永福和永福是兩碼事。“作為永福，我有很多自己的原則想法。但是作為班長永福，我的第一責任是維護公司和團隊的利益。很多時候做決定，我首先要從班長永福的角色出發，並不是永福個人的意願。班長永福做決定要更堅決。”
他也是後來才體會到馬雲所謂“慈不帶兵，嚴而不酷”的用意。在整合高德時，如果是對企業前行構成阻力的人，“我沒有時間哄你，一定要把你拿下，否則就是浪費幾千人的時間。如果你是非常有能力的人，會再花點心思引導。”
當俞永福宣告UC加入阿裏時，外界對他是有非議的。因為不管公司陷入怎樣真假難辨的並購緋聞，他都回敬三個字，“非賣品”。一年之後，他對我們解釋，永福內心有糾結，但班長永福做了一個正確的決定。
2011年開始，不斷有人找上門來尋求合並。UC的股東有時也會跟他說，“我跟誰誰挺熟的，你們談談？”百度、360、騰訊都曾是他的緋聞對象。但是俞永福告訴我們，之前他都不曾心動，直到阿裏拋出橄欖枝。