一般說來，視內部營銷為戰略執行工具是基於這樣一個共識：如果戰略要被更有效地執行，就必須消除企業內部各職能之間的衝突（Fli-po，1986），才能在企業內部實現良好的溝通。這種概念上的延伸使得內部營銷成為任何組織戰略（不管是內部還是外部）執行的通用工具。內部營銷已經開始被視作減少部門孤立（Martin，1992）、減少內部職能摩擦和克服變革阻力（Darling和Taylor，1989；Rafiq和Ahmed，1993）的一種機製。它也因此被推而廣之到了各種組織，而不再僅僅局限於服務性機構。例如，Harrel和Fors（1992）就把內部營銷（概念）用於製造企業。正如Ahmed和Rafiq（1995）所指出的那樣，內部營銷作為一種變革管理執行方法，具有更加廣泛的適用領域。
由此可見，這一階段所討論的內部營銷活動範圍，實際上遠遠超出了員工激勵、顧客導向的內容。如，它被用於激勵非顧客接觸員工（non-contactemployee）以改善終端顧客的服務。再如，它被用於戰略執行工具以促進組織內職能整合。誠如Rafiq和Ahmed（1993）所言“內部營銷是一個有計劃的努力，這種努力旨在克服組織變革的阻力，旨在聯合、激勵、整合員工有效地執行公司戰略和職能戰略。”也就是說，在戰略中的任何變革，都可能需要內部營銷的努力來克服組織的慣性，並激勵員工執行公司要求的行為。進一步說，當某些戰略（包括營銷戰略）可能需要跨越幾個職能領域的時候，就有可能需要跨職能的整合。值得注意的是，這一階段的內部營銷，不再強調其視員工為顧客的觀點，而是在承認員工中心地位的同時，更多地強調有效執行營銷和其他方案以獲取顧客滿意所必須從事的任務和活動。
2.內部營銷概念梳理
有關內部營銷概念的文獻，本研究遵循基本的演變、沿革曆程整理
3.內部營銷的定義與綜合
上述內部營銷概念的梳理情況，往往會給人一種紛繁複雜的印象：內部營銷，或作為一種概念、一種哲學、一種管理實踐（Gr？nroos，1985；George，1990，Wilson，1991），或涉及人力資源管理（Berry和Parasuraman，1991；Berry，1981，1983，1984；VanHaastrecht和Bekkers，1985；George，1990）、服務營銷（Gummesson，1987；Gr？nroos，1985）以及變革管理（Piercy，1995）。但通過對關鍵性的理論和實證文獻的分析人們不難發現，內部營銷應該包含以下五個主要因素（MainElements），簡稱五因素。它們是：
（1）員工激勵和員工滿意；
（2）顧客導向和顧客滿意；
（3）內部職能協調與整合；
（4）內部采用類營銷方法；
（5）公司與職能戰略執行。
顯然，上述三個階段的概念化的內部營銷，並不能同時包含這五個主要因素。比如，概念化初期，Berry和Parasuraman（1991）關注的是通過能夠滿足員工需求的工作—產品來激勵他們，使他們滿意；而在概念化的第二階段，Gr？nroos（1985）強調的則是通過運用類營銷技術培育員工具備市場導向和銷售意識的重要性；最後在概念化的第三階段，Rafiq和Ahmed（1993）提出了內部營銷的戰略性尺度，指出公司戰略和職能戰略的有效實施需要內部營銷來克服組織的阻力。總而言之，Gr？nroos（1985）的內部營銷概念，雖然滿足了市場導向和內部采用類營銷技術兩個標準，但它對變革管理尺度和跨職能整合並未給予重視；而Rafiq和Ahmed（1993）對內部營銷的定義，雖然關注了戰略的重要和激勵員工的必要，但他們沒有提到對類營銷技術的運用。因此，針對現有內部營銷定義的優缺點，考慮到內部營銷適用於更加廣泛的領域（不僅僅服務業）的需要，Rafiq和Ahmed（2000）綜合了上述五因素，提出如下內部營銷定義：
內部營銷是一種有計劃的努力，這種努力旨在運用類營銷的方法（4）去克服組織變革的阻力，去聯合、激勵和跨職能地協調、整合（3）員工以有效執行公司戰略和職能戰略（5），最終通過一個創造已被激發的、具有顧客意識的員工的過程（1）來傳遞顧客滿意（2）。（括號內數字指代五因素）
此外，根據台灣學者肖富峰（1997）的研究，內部營銷的含義包括以下八個方麵：
（1）重視員工是最基本的原動力。
內部營銷概念的興起，其背後最重要的原動力來自對員工重要性的深刻認知。因為在當今的組織中，最重要的資源已不再是原料、生產技術或產品本身，而是受過良好訓練的、具有服務導向的員工。
（2）視員工為內部顧客。
內部營銷的基本原理，就是將營銷的概念運用於內部員工身上，視員工為內部顧客，視組織內各項管理活動（又稱“內部產品”）為滿足員工需求的目標，這樣，以期在組織內凝聚共識、激勵士氣，進而使員工更好地服務於外部顧客。
（3）以營銷觀念管理組織人力資源的一種哲學。
組織中的人力資源管理應該跳出傳統的思維模式，融入營銷的觀念以爭取內部顧客。因為隻有以營銷觀念管理組織的人力資源，開發、激勵和留住優秀的服務人員，組織才能有效地提升自身的服務能力，獲取服務競爭優勢。
（4）ES-CS（內部顧客滿意進而延伸出外部顧客滿意）。
內部顧客滿意是內部營銷的主要使命之一，也就是說，內部顧客滿意（ES（EmploymentSatisfaction））是外部顧客滿意（CS（Customer Satisfaction））的必要條件。要有CS，必須先有ES。
（5）全員服務。
通過內部營銷的努力，是希望能夠打造出全員服務的內部共識，也就是使所有員工均成為服務顧客的服務人員，所有的員工皆有其必須服務的“顧客”，所有的員工均必須具備一種為“顧客”提供優質服務的服務意識與能力。
（6）員工-PTM（Part-TimeMarketer，兼職營銷人員）。
讓組織中所有的員工均有營銷觀念，理解營銷不再隻是營銷部門、一線員工的責任，而是組織中每一位員工的責任。
（7）高級管理者的重要性。
組織內部營銷的順利推進，有賴於高級管理人員的配合。為此，他們須承擔：a。建立服務文化，b。提出清晰的遠景（Vision）和使命，c。營造良好的工作環境，d。重視員工並與員工保持接觸，e。重視顧客並與顧客保持接觸等職責。
（8）賦予員工權力。
讓員工對於企業的標準、規定和政策的嚴格控製手段有彈性處理的空間，這樣被授權的員工在顧客服務時，可因顧客的需求而能有所調整，隨機應變和彈性處理。
4.本研究對內部營銷的理解
對於內部營銷的概念與發展，盡管Rafiq和Ahmed在一篇2000年發表的《內部營銷概念進展：定義、綜合與延伸》論文中，給予了相對係統的綜述，但他們所定義的內部營銷還隻是在企業內部管理活動中使用的營銷方法，本研究認為，內部營銷不應限於一些管理手段或技術方法，它應該被視為一種以“顧客導向”為核心思想的經營哲學（Busi-nessPhilosophy）。也就是說，從管理實踐上，它不僅應被視為組織為其員工所開展的一切基於“顧客導向”的內部管理活動，從經營哲學上，它更應被視為一種運用於組織內部的基於“顧客導向”的營銷觀念（MarketingConcept）。
2.1.3內部營銷的界定
必須說明的是，理論上的內部營銷，因營銷主體（WhoApplies IM）和營銷對象（WhoistheFocusofIM）的不同，而存在著多種層麵的內部營銷。Forman和Money（1995）將其歸納為四種情形。
第一種情形為組織內團組對團組的營銷。其中團組可以是部門、團隊或職能模塊，如醫院組織中的放射科對整形外科的營銷就屬此種。
第二種情形為組織對組織中團組的營銷，嬰兒關懷組織往往把有小孩的女性員工作為營銷的對象。
第三種情形為團組對其整個組織的營銷，如人力資源管理部門對整個公司的營銷。
第四種情形為組織對內部市場、內部員工的營銷。
由此可見，第四種情形的內部營銷正是當今文獻最為關注，也即最早由Berry（1980）（視員工為顧客，視工作為產品）和Kotler（1991）（外部營銷若想成功，營銷觀念中就不能沒有內部營銷）所指出的那種內部營銷。
因此，作者將所探討的內部營銷界定於第四種情形，即研究企業組織對內部市場和內部員工的營銷。
2.1.4內部營銷模型
內部營銷概念的文獻討論，尤其是五因素的達成，極為有用。它為人們評判內部營銷包含什麼、不包含什麼提供了指南。但是這五因素是如何運行、有效執行內部營銷戰略的呢？為此，有必要對蘊涵內部營銷工作機理的內部營銷模型（ModelofInternalMarketing）作進一步探討。
Ahmed和Rafiq（2002）通過對內部營銷研究文獻的研究，總結出兩個內部營銷模型：一個是基於Berry的視“員工為顧客”的內部營銷實施模型；另一個是基於Gr？nroos的“顧客意識”和“互動營銷”的內部營銷實施模型，最後，他們在上述兩個模型的分析基礎上，提出了第三個內部營銷研究模型。
1.犅犲狉狉狔的內部營銷模型
Berry所提出的內部營銷模型的核心思想是：視員工為顧客，視工作為產品。它表明，企業要像對待外部顧客那樣去對待員工，這樣，員工才會變得具有服務意識，從而為組織帶來更好的服務質量和市場競爭優勢。將員工看成顧客，要求公司將工作視為公司的產品，通過考慮員工的需求和欲望，使其“工作”產品能夠吸引“顧客”。將工作視為產品，同樣也要求公司的人力資源管理要有新的辦法，即運用內部營銷技術去吸引和留住具有顧客導向的員工。
2.犌狉？狀狉狅狅狊的內部營銷模型
Gr？nroos的內部營銷模型的核心思想是：具有顧客意識的員工和互動營銷。就是說，員工需要有顧客意識和銷售意識，才能利用互動營銷的機會，創造出高質量的服務和更多的銷售，從而為企業帶來更多的利潤。
具有顧客意識的員工的前提條件是：企業在人員招聘中注重對人員進行篩選，對通過篩選的人員要進行大量的培訓，並對員工實施參與式的管理。這些管理工作的實施能給予員工在服務傳遞過程中自主權，這種自主權的增加將會使員工具有更好的控製工作的能力，員工的滿意感將因此而增加，這樣，最終將擁有更多被激勵的、具有顧客意識的員工。此外，企業若要改變營銷戰略和營銷活動，必須在實施於外部市場之前先告之於員工，以使員工理解和認識到他們在服務生產和傳遞過程中的重要性。
3.犚犪犳犻狇和犃犺犿犲犱的服務內部營銷模型
Rafiq和Ahmed（2000）認為：Berry和Gr？nroos模型的類似之處在於具有共同的最終目標，區別之處在於為實現這一目標卻使用了完全不同的機製。Berry模型中除了提到使用營銷方法外並沒有指出激勵員工的機製，而Gr？nroos模型中卻忽略了將“類營銷方法”放到員工的激勵工具中去。因此，Rafiq和Ahmed將這兩個被他們認為是互補的模型進行了重新整合，形成了一個新的更為複雜的工作模型。新的模型建立了顧客滿意、顧客忠誠和盈利率的增加之間的關係，提出了員工滿意的前提是充分的培訓、員工自主權和參與式的管理，並強調了工作的設計要滿足員工的需求。為了彌補整合後的模型過於複雜的缺點，Rafiq和Ahmed在綜合內部營銷文獻的基礎上，最後提出了一個更易理解的內部營銷研究模型。
該模型顯示了內部營銷的標準和一特定的組織戰略執行之間的相互關係。例如，基於類營銷活動的員工激勵，在內部營銷概念化第一階段的文獻中是隱含的，不明顯的，而在概念化發展的第二階段文獻（Berry等，1976；George，1977；Berry，1981）中就有了直接的表述。Gr？nroos（1981）等人建議用類營銷方法來促進內部職能協調和顧客導向。內部營銷概念化發展的第二、第三階段以“內部職能協調與整合”為中心（見Flipo，1986；Tansuhaj等，1987；Piercy和Morgan，1989）；而第一、第二階段則以“促進組織顧客導向”為中心。第三階段對內部營銷關注的最大理由，就在於內部營銷能夠借助不斷增強的內部職能協調和員工激勵去有效地執行戰略。
顧客導向位於該模型的中心，它通過運用類營銷方法激勵員工，以及整合協調內部職能來實現。顧客導向成為中心，也反映出它在營銷文獻中的重要性和在實現顧客滿意乃至組織目標中的地位。事實上，根據Narver和Slater（1990）的研究，內部職能協調是市場導向一個不可或缺的要素（見Kohli和Jaworski，1990；Jaworski和Kohli，1993）。
該模型中各種關係雖然都可以在營銷理論與文獻中找到，但遺憾的是，關於它們的實證研究還相當的有限，其中的一些假設關係到目前為止並沒有得到很好的實驗證明。
需要說明的是，上述三個內部營銷模型的最終目標都是一致的：顧客滿意帶來企業收益的增加。不同之處在於，Berry和Gr？nroos的模型隻是從對員工的管理方麵著手，即他們隻關注如何管理員工從而促使顧客滿意。盡管他們對促使員工滿意的方式和手段有不同的觀點。而Rafiq和Ahmed的服務內部營銷模型，則提出了在導致顧客滿意的過程中，除了運用類營銷的手法去激勵員工讓員工滿足，進而使員工具有顧客導向，最終使顧客滿意外，還需運用類營銷的方法促使企業內部各職能部門加強協調和整合。企業內部各部門的協調和整合對增強顧客導向、提高質量並最終帶來顧客滿意十分重要。