宋衛平說，20世紀60年代生的人當企業領導目前在房地產界占主導地位，70年代生的人也開始走向前台，“但如果要說人文知識、人文沉澱，我感覺還是我們50年代生的人強一些”。他稱自己那一代是有理想主義的一代，“精神和文化內核，是通過我們的感知、認知來傳承的，一個行業、一個城市，如果沒有對理想、對未來生存環境的追求，就太可怕了”。企業的背後是人，產品是人的外化。
我問他：不少民營企業的創始人或者說老板，屬於中國第一代創業者，如果老板過於強勢，就會出現“一個人的公司”現象，一個人的光芒遮住整個企業的光芒，譬如……
宋衛平迅即截住我的話頭：“你說的是老板對企業的影響吧？”他闡釋：企業創始人的思想，往往會轉化為企業的製度、核心理念、企業文化。企業創始人與企業之間有時甚至是因果關係，創始人的價值觀直接表現為企業的價值取向。
“那您個人對綠城的影響有多大？”
“百分之七八十吧。”宋衛平直言不諱地說，“我個人比較偏執一點，認定的東西會堅持。”他對細節的堅持從沒有人敢說不。他在回顧10多年執掌綠城的體會時說，“我做房地產主要是憑感覺”。
這讓我頗有些擔心。我曾聽壽柏年介紹，綠城實行的是集權製管理。“偏執”的宋衛平，“憑感覺”作出的決策，誰能保證永遠正確？
宋衛平日常有兩個愛好。一是抽煙，“三五”香煙幾乎不離手。二是嗜好打牌。他曾經對綠城中層以上領導說：“54張牌你都弄不好，怎麼管得好一個企業？”好像綠城的每個領導都應該會打牌。他不僅在中國打牌，也去國外打牌，而且出手豪爽。
宋衛平還有一個不算愛好的愛好，罵人。這與他對住宅品質的苛刻要求有關。他看到不符合自己要求的園林，說重做就得重做。有一次還把建好的售樓處給拆了。綠城高管說，綠城到三四線城市絕對會虧損，因為宋衛平不願意犧牲品質，硬硬的成本放在那裏，而小城市支撐不起那種售價。
宋衛平的偏執，2007年第一次在公眾麵前集中呈現。那是中國房地產市場波瀾壯闊的一年，房子像大白菜一樣賣。土地市場也是硝煙四起。地產界見證了綠城其實也是宋衛平拿地的瘋狂。那一年，綠城拿地達1020萬平方米，花費160億元。
宋衛平立即就迎來了樓市大調整的2008年。可以想象，房子賣不出去，老板的脾氣也好不到哪裏去。當萬科等毅然降價時，宋衛平堅決拒絕跟進。我理解他的選擇。因為綠城的房子多為高端住宅，降價並不一定會帶來銷售的提升。
熬過了2008年，轉眼到了2009年5月，一筆2013年到期的4億美元高息票據回購事件（綠城曾稱其為“高收益債務”），將綠城推到了“清盤”的輿論漩渦，有媒體稱之為“綠城的生死七天”。
2006年11月，上市不久的綠城發行了一筆4億美元的票據，年息為9%，2013年到期。2009年4月15日，綠城中國發布公告稱，與工商銀行達成一項信托融資計劃，最多融資1983億元，年利息14%。由於融資成本過高而觸發票據提前回購條款（項目公司債務不得超過總負債15%）。雖然綠城終以八五折成功回購了票據，化解了“清盤”危機，但等待承銷商和債券持有人最後決定的那7天，可謂驚心動魄。
時來運轉，2009年的樓市狂潮，不僅讓綠城銷售業績創下曆史紀錄，而且讓宋衛平2007年買的地全都升了值，似乎證明了宋衛平的英明和果斷。因此，2009年下半年，宋衛平再次將重重的籌碼押注於土地市場。僅2009年7～9月的3個月內，綠城通過公開招拍掛和合作拿地的方式，投入2104億元！
幾次地王競買現場，宋衛平親自前往坐鎮，聲稱“隻要有好的地就拿”。即使那些土地全部都是合作，綠城隻占一半股份，那3個月的買地款也超過100億元。
也許老天就是想考驗宋衛平。綠城又迎來了2010年的房地產調控，史上最嚴厲的調控，一波猛過一波。雖然綠城2010年銷售業績達到568億元（包括541億的合同銷售額和27億的協議銷售額），差強人意，但我一直為老宋捏著一把汗。