事隔兩年多，回顧這個事件，我有兩點感觸。其一，王石說“中國是個災害頻發的國家”，再次於2010年這個自然災害多發的年份得到證實。我想這才是王石這段話的真正意思。其二，輿論對王石的表述引用不夠全麵。募捐以10元為限的提醒，是指萬科平常的慈善，並不是對此次大地震捐款的限製。但王石在當時舉國悲慟的時刻說這個話明顯欠妥。
隨後，於6月5日召開的萬科股東大會上，王石被一位小股東指責為“萬科的負資產”。而王石也在會上再三為自己的失言道歉。他自省說，雖然年近六十，但“對於大事情的處理，還是顯得很青澀”。
雖然王石曾經言語失當，但這無損他在我印象中熱心公益的形象。他做的第一個商業廣告，200萬元收入全部捐給了中國登山協會。我建議公眾別再盯著王石的登山花費了，他是用自己的錢在登山。這隻是王石的一種個人愛好。否則，按照平均主義的邏輯，就應取消所有的登山活動，當然，所有豪華車也不應生產——甚至是所有的高檔消費。
王石骨子裏是一個悲觀的理想主義者，但現實生活中的他一直在認真行使董事長和企業家的職責。有人說，萬科離開王石也照樣轉，這正從另一個側麵說明，王石培育出了一個規範而強大的職業經理團隊，也因此，萬科要比那些完全靠專製老板來維持運轉的企業令人放心得多。萬科之外，王石都是在踏實地做事，包括他所做的慈善和社會公益工作都是務實的。他擔任深圳壹基金公益基金會執委會主席，乃名至實歸。
根據公開資料顯示，截至2010年9月月底，王石持有的萬科股票數量為6817201股（截至2011年2月中旬校稿時，該股份未見變動），以2010年10月8日萬科A的收盤價85元計算，其所持股票的價值為5795萬元。
2010年10月24日，萬科董事會審議通過了2010年A股股票期權激勵計劃草案，擬向851名激勵對象授予總量11億份股票期權，其中王石期權為660萬股。若期權成功實施並變現，按當月股價，王石總身價有望過億。此前，萬科2007年度激勵計劃因股價考核條件未能達成而終止實施，2008年度激勵計劃由於業績考核指標未能達成而終止實施。
王石在2010年12月中旬宣布，他將於2011年初赴哈佛做一年的訪問學者，然後到歐洲學習兩年。雖然這並不意味著王石退出了萬科，但從企業管理的角度看，這是王石即將淡出他親手創立的萬科的信號。王石行雲流水式的超脫，將推動千億之後的萬科進入鬱亮時代。
順便說一下鬱亮。當王石、馮侖、任誌強從地產一線退隱或逐步淡出，如果非要尋找新的行業領袖，鬱亮應是當然首選。儒雅、敏銳而內力強悍的鬱亮，麵對的挑戰並不遜於王石當年的創業及企業成型時期，這主要是指企業規模帶來的管理問題。繼2010年銷售額達1200億後，2013年左右，萬科將步入2000億規模。正如鬱亮所說，中國地產商還沒有管理千億企業的經驗，這個課題不僅是萬科的，也是行業的。
如你所知，萬科有一個強大的職業經理層，這曾是萬科的驕傲，但現在，它有可能成為發展的一個潛在瓶頸。當萬科的觸角伸入數十個城市時，總部向區域公司的授權就成為不可避免。鬱亮要求每個項目一個月內應達到60%的銷售率，事實上，這與項目公司的銷售業績導向形成了一股合力。而總部要推行的公司戰略與項目公司的銷售導向並不盡一致。讓我們暫且相信鬱亮能夠說服他的十幾位副總裁在公司戰略方麵達成共識，但這些戰略如何在區域公司進而是項目公司得以忠實執行，並非顯而易見的答案。當我們說職業經理層強大時，是指它的執行力，倘若這些職業經理層轉趨以保守或自利時，鬱亮們就不得不在放權與收權、項目公司製與事業部製之間糾結徘徊了。
我之所以說萬科的管理課題是行業的，還在於，許多地產商從30億進入100億，從200億跨入500億，它們麵臨幾乎相似的“萬科版管理”問題。創業老板的人格魅力總有消耗殆盡的時候，家族企業如果想傳承百年就必須接受現代企業製度，此時，管理不再隻是EMBA的理論教程。近20年尤其是近10年的狂飆突進，房地產行業未曾真正停下來思考並踐行企業管理問題，借由2010年以來的這一輪房地產調控，想繼續前行的地產商，就不得不伴隨房地產製度的轉型，潛心思考企業的管理課題。
回到前麵，當我計算這些地產大佬的財富數字時，一位地產商對我說：房地產的財富，地產商獲得的隻是個零頭，絕大部分是被政府，尤其是地方政府拿走了。