（二）
20世紀80年代的“軍轉民”使貴航集團在飛機、航空發動機、汽車零部件生產方麵確立了發展優勢。殲教7飛機不僅成為我軍飛行員進行飛行訓練的高級教練機，而且出口到國外，成為航空外貿產品。渦噴13係列航空發動機為殲7、殲8係列飛機配套，為當時空軍80%的現役戰鬥機提供了可靠的動力；在內地航空發動機企業麵臨困境的時候，貴州黎陽航空發動機公司撐起了國產發動機領域半邊天。貴航集團開拓的汽車零部件生產不僅為“桑塔納”轎車國產化做出了貢獻，同時也成為貴航集團新的經濟增長點。
當年三線建設時期，貴州航空工業基地是為準備打仗建立的，是單一的軍品結構。十一屆三中全會以後，在經濟體製改革中貴航集團隻麵向航空軍品一個市場還不夠，企業要生存、要發展，還必須通過改革開放建立軍民結合體製，開辟軍品、民品兩個戰場，麵向國內、國際兩個市場。
在航空工業產業結構調整、產品結構調整過程中，貴航集團根據自己地處三線的實際情況，大力發展飛機、航空發動機、汽車零部件生產，以此形成核心競爭力，鞏固集團公司在航空工業中的地位，加速參與市場競爭的步伐。在建立社會主義市場經濟過程中，貴航集團麵臨的挑戰大於機遇。貴航集團前任董事長周萬成說，那時擺在我們麵前的不是我們想幹什麼，而是我們能幹什麼、幹成什麼樣子的問題。
20世紀80年代初期正是中國汽車工業開始飛躍發展的時期，工程機械和轎車生產是汽車工業兩個發展重點。貴航集團在經曆了各自為戰、“找米下鍋”的“軍轉民”起步階段後，調整了“軍轉民”戰略方向，按照“專業相近、技術相同、工藝相近”的要求，將研製、生產汽車零部件作為發展民品的主攻方向，發揮軍工企業的技術優勢、人才優勢，很快研製出具有國內一流水平、接近國際先進水平的工程機械液壓係統產品，在此基礎上組建了力源液壓上市公司；研製出與進口產品質量不相上下的汽車密封條、散熱器、濾清器、組合電器開關等配套產品，為轎車國產化做出了貢獻。
貴航汽車零部件公司成立時，研製生產的汽車零部件已達到820項2200多個型號，形成了規模生產的完整體係。那時產品所占市場份額分別為汽車組合電器開關占25%，密封條占35%，車鎖占45%，散熱器占25%，空氣濾清器占42%；產品科技含量在國內市場居領先水平，設備與國外廠商沒有區別。汽車零部件生產成為貴航集團新的經濟增長點。
（三）
1996年5月10日，時任中共中央政治局常委、書記處書記胡錦濤來到貴航集團雙陽飛機製造廠視察。當胡錦濤聽到貴航集團在1995年完成銷售收入24億元時，非常高興地說：“比當年好多了。記得當我離開貴州時，你們的產值才7個億。這些年來，你們一是抓住‘軍轉民’，民品上來了；二是抓住軍品不放鬆，軍品比重還占40%。這兩條加起來，貴航集團才有一個快速的發展。”
談起建設“軍民結合”型企業，貴航集團前任董事長周萬成深有體會地告訴《中國航空報》記者，在貴州山溝裏企業總是長不大。他說，在中央黨校學習的時候，他曾到沿海改革開放城市和企業調研，看到沿海改革開放進程，整天思緒不斷，感到血液流動都加快了；回到貴州，山溝裏靜悄悄的，甚至連思考的節奏都放慢了。
那時，周萬成和貴航集團領導班子經過深入細致的分析，認識到在市場經濟條件下，地理因素是製約三線企業發展的最大問題。在一個交通不便、相對封閉的經濟不發達地區，不要說信息不靈、人才難留，就是想進行技術改造也無法從當地金融機構得到相應數量的貸款支持。
三線調整搬遷的企業從山溝裏走出來，改善了生存環境，但還沒有解決貴航集團發展的根本問題。十多家企業搬遷，僅搬遷費用就達上億元。在經濟體製改革過程中，國家再也不能像建設三線企業那樣大量投資，搬遷費用實行“撥（款）改貸（款）”，每年僅還本付息就是搬遷企業一個不小的負擔；搬遷企業也因此背上沉重的包袱，有的企業剛剛擺脫生存困境又陷入發展困境之中。這種狀況不改變，對貴航集團這樣位於三線地區的航空高科技企業來說，不僅無法提高市場競爭力，反而會自己拖垮自己。