在這樣的經濟發展大背景下，貴州省也積極推進經濟體製改革，省體改委於1994年3月30日批複貴液廠進行“股份製企業試點”，同意將貴液廠作為貴州省定向募集股份製企業試點。1995年，本可以在國民經濟快速發展中乘勢而上的貴液廠卻在市場經濟博弈中“翻了船”。不是工廠在技術、產品發展上出了問題，而是企業領導人由於經濟犯罪落下馬。企業盤點家底，潛虧1200多萬元，外欠4300多萬元；其中死賬、呆賬將近一半。
在發生重大變故的緊要關頭，李利受命於危難之中，由工廠黨委書記兼任廠長，在企業經濟狀況與財務狀況極端困難的情況下挑起了重擔。那時候，貴液廠有員工2200多人，總資產2．25億元，淨資產僅6335萬元，軍品和民品年銷售收入不到6000萬元；既要保證正常生產經營，還必須承擔“八五”技改近5000萬元銀行貸款的還本付息，企業資金缺口很大。回顧當年情況，李利說：企業要發展，不怕虧損，就怕沒有資金支持。那時候銀行不再貸款，兄弟企業自身難保，想借也借不來；以國有企業原有的機製和運行方式，當時處於極端困難的企業很難找到合理的資金來源。職工說，貴液廠“到了最後的時刻”。
每當麵臨重大變化的時候，機遇總是與挑戰同在；機遇不是人人都能抓住的，對準備不足的人來說，就是機遇放在麵前也會變成挑戰。就在當年領導班子一籌莫展的時候，一種現象啟發了李利：企業想盡辦法找不到發展所急需的資金，卻有一部分幹部、職工從股市上賺了大錢。他說：這啟發我們下決心轉變觀念，在改革創新中尋求發展機會。
李利坦言，市場經濟不管你過去是否有貢獻，隻承認實力和競爭力。在當時企業資金鏈即將斷裂的情況下，李利率領工廠領導班子深入學習國家關於企業改革的各項政策，解放思想，轉變觀念，超前思維，甚至向廠裏投身“股海”的股民學習；在充分調研和論證基礎上決策，將企業從事民品研製、生產的優質資產、優秀人才、優良設備剝離出來，發起創建力源液壓股份公司，通過上市募集資金。
此時，貴州省爭取到國家批準3000萬股上市額度，這成為催動“力源液壓”創立和上市的難得機遇。貴液廠主動上門，向貴州省體改委介紹自己改革發展的進程，主動到省證券辦谘詢，爭取到一個平等競爭的機會。當時貴液廠是經國務院批準的全國基礎機械和基礎件特定振興企業之一，是全國液壓與密封件九大企業之一，進入中國最大的500家交通運輸設備製造企業行列，先後研製開發了14個係列、60多種規格、220多個型號的高壓柱塞液壓泵/馬達、轎車球籠式等速萬向節等民用產品，擁有17個名牌產品，13個係列液壓產品質量優、規格全，在國內液壓件行業處於領先水平。
那時貴州省共有6家企業爭取上市機會，經過省有關部門對各家企業的產品、市場、財務、經營等狀況綜合考察、評估，特別是對企業誠信的評價，貴液廠在6家企業綜合評估中獲得第一，取得了1500萬股上市額度。由貴液廠獨家發起建立的力源液壓股份公司於1996年11月6日在上海證券交易所掛牌上市。
“力源液壓”作為上市公司，擺脫了過去行政體製的約束，不再是過去計劃經濟體製下國有企業的模式；通俗一點兒講就是成為沒有“婆婆”的“無主管”企業。股東以其認購的股份對公司承擔有限責任，公司以其資產對公司債務承擔責任；公司經營利潤按股東持股分紅，出現虧損則按股分擔。這樣就從根本上改變了長期以來國家對企業承擔無限責任、企業負盈不負虧的狀況。
上市10多年來，李利既是“力源液壓”的控股公司———貴州金江航空液壓公司董事長、黨委書記，還是貴州力源液壓股份公司董事長，處在兩種不同體製企業的焦點，對兩種不同體係下的企業運行有著深切的體驗。
李利介紹說，按照《中華人民共和國公司法》，股東會是力源液壓股份公司最高權力機構，董事會是向股東會負責的公司決策機構，監事會負責對董事會、總經理及高級管理人員的職務行為進行監督，總經理對董事會負責，主持日常生產、經營、管理工作。作為上市公司，力源液壓股份公司具有明晰的產權關係；初步形成以董事會為主的經營決策中心，以總經理部為主的利潤中心，以各分廠、業務處室為單元組成的成本控製中心。三個“中心”分別明確職能，圍繞董事會形成的決議開展工作，由總經理部具體指揮，各分廠和處室分別抓落實，更好地發揮了科研、生產實體作用，為企業自主經營創造了更好的條件，推動企業持續、穩定和快速發展。