在林左鳴“建立一個能與任何所有製企業競爭的機製”思路指導下，黎明公司緊緊抓住機製與管理、產品與市場、成本與效率三個主題，三年邁出三大步，2000年實現工業總產值10億多元，利潤超過150萬元，在國企三年改革脫困攻堅戰中，實現了曆史性的飛躍。
黎明公司在體製改革中大膽嚐試，充分運用國家有關政策，在母公司健在情況下對下屬摩托車廠和機電儀表公司實施破產，在國企破產中開了先河。在主輔分離過程中，實行“整體剝離、帶資分流、員工持股、內需扶持”，完成了公司所有民品廠、三產單位改製分流，14家不同類型的改製企業共剝離出去7000多人；如今這14家單位“活得都很滋潤”。2002年改製分流成立的沈陽振浩企業集團就是由黎明公司原來的建築公司、房屋開發公司和86車間改製成立的一家民營企業，領頭人是當時黎明公司副總工程師宋寶全。成立時400多名員工中，43名是整建製剝離出來的黎明公司正式職工，其中有七八名處級幹部；86%是集體所有製職工，還有30多名殘疾人。宋寶全帶領職工樹立市場意識，“不找領導找市場”，在沈陽市建築市場上掘到“第一桶金”，之後迅速發展起來；振浩集團曾先後榮獲“沈陽市十佳民營公司”、“沈陽市非公有製經濟十強企業”等稱號，總經理宋寶全也先後被評為2003年沈陽市十大傑出青年廠長（經理）、2004年沈陽市勞動模範、2005年遼寧省優秀民營企業家、2005年遼寧省十大財經人物、2008年沈陽市第一屆優秀企業家。
黎明公司天翻地覆的變化顯而易見：企業中曆來是“髒、亂、差”典型的動力廠硬是做到鍋爐旁纖塵不染、水管下滴水不見，樓梯牆麵掛著古今中外的科學家、文學家、企業家的畫像與簡介，人稱鍋爐房變成了“科學殿堂”。企業推行的6S管理、精益六西格瑪管理把生產現場改造得井然有序。
黎明公司的航空主業緊跟世界先進技術發展，“太行”發動機製造、“昆侖”發動機製造、航空發動機維修、新發動機研製立項、燃氣輪機交付、重型燃機即將點火……一項項喜人的成果構成了黎明公司一級級向上的台階。
黎明公司的變化不僅僅反映在人們看得到的外在形式上，更主要的變化是人們思想觀念的變化，是精神麵貌的變化，是公司發展機製的變化。“建立一個能與任何所有製企業競爭的機製”為黎明公司走向社會、走向世界打開了大門。
根據企業發展新戰略，黎明公司調整了生產線，使之更加專業化，更具產業化。2008年黎明公司確立了“創建新機製，強化執行力”的工作主題，明確了工作目標，確定了“四大板塊”、“五大係統”工作，全麵導入平衡計分卡管理方法，製定出未來三年發展戰略規劃。
在新的形勢和任務麵前，黎明公司在中國一航引領下，按照“五化萬億，富國強軍”的宏偉目標，放飛思想，創新發展，調整企業文化發展戰略，出台人才發展戰略，明確技術創新戰略，重新定位企業核心競爭力，即：富有航空人精神和黎明公司特色的企業文化。新的理念為黎明公司的發展注入了新的活力，增添了新的動力。
在市場經濟體製中，消費者依據效用最大化原則做出購買決策，生產者依據利潤最大化原則做出經營決策；市場就在需求與供給之間通過價格機製引導資源向著最有效率的方向配置，就像是一隻“看不見的手”支配著生產者和消費者按照市場規律運行。
抓住市場經濟那隻“看不見的手”
———從“力源液壓”上市說起
榮為人
推動國有企業特別是國有大中型企業轉換經營機製，增強活力，提高素質，是建立社會主義市場經濟的中心環節。國企改革的最終要求是企業必須由計劃經濟體製下的行政單位轉變成市場經濟下的商品生產者和經營者，成為社會主義市場經濟的主體。
1996年11月6日，在貴陽航空液壓件廠（簡稱貴液廠）民品分廠基礎上改製建立的股份公司———“力源液壓”的股票在上海證券交易所掛牌上市，開創了航空工業國有企業改革和發展的新局麵。
在此之前，航空工業在改革開放的窗口———深圳已有飛亞達A、中航地產（當時叫“深南光”）、深天馬A三家上市公司；但作為完成體製改革並進入上市公司行列的航空工業企業，“力源液壓”稱得上是“航空工業第一股”。