人如果沒有了精神支柱，就隻剩下一個軀殼，企業如果沒有了靈魂，就像是一台沒有動力和潤滑劑的機器，隻能一步步磨損、衰竭直至散架。
人如果沒有了精神支柱，就隻剩下一個軀殼，企業如果沒有了靈魂，就像是一台沒有動力和潤滑劑的機器，隻能一步步磨損、衰竭直至散架。單純靠製度、靠獎懲能在一時、一定範圍內提高效能，卻不能從根本上解決員工“為誰幹、為什麼幹”的深層問題。相同的製度，員工是發自內心地遵守，還是得過且過地應付，結果往往大相徑庭。
大慶精神、鐵人精神，在大慶油田發展的不同曆史階段都發揮著重要作用，其中蘊含的強烈的主人翁情節、執著的責任意識、忘我的奉獻精神、嚴謹的優良作風、誠信的職業道德和一以貫之的人本思想深入人心，融入每名員工的血液，凝聚成企業的靈魂，激發出了旺盛的士氣、人氣，體現在行動上是協調一致、整齊劃一，體現在結果上是高效率和無往不勝的競爭力，使大慶企業成為精神變物質的典型範例。
可以說，基業常青是很多企業家的夢想，但並不是每一個人都能夠做到這一點。
2005年由中華全國工商聯合會編寫的第一部《中國民營企業發展報告》藍皮書稱，全國每年新生15萬家民營企業，同時每年又死亡10萬多家，有60%的民營企業在5年內破產，有85%的在10年內死亡，其平均壽命隻有2.9年。在北京中關村注冊的企業壽命超過8年的不到3%。
當然，中國也有企業長時間續存的，如北京同仁堂，始創於康熙8年（1669），至今已經存活了337年！同仁堂以“修合濟世”為己任，在選料上十分講究，在製作上精益求精，嚴格遵循“炮製雖煩，必不敢省人工；品味雖貴，必不敢省物力”的祖訓。因此，所製藥品質量優良，療效顯著。這種“修合無人問，存心有天知”的敬畏及敬業精神，把他們的經營與關注人們的身體健康聯係在了一起。
為什麼有的組織壽命短，有的組織壽命長？那些存活期極短的企業，之所以無疾而終，除了經營不善等原因之外，最主要的原因就是沒有構建自己企業的靈魂，為利而利，逐利而居。
一個能誕生、成長、壯大的組織一定是一個有激情、有靈魂的組織。
“世界失去聯想，人類將會怎樣。”相信大家對聯想的這句廣告語並不陌生。與四通、科海、京海同為1984年成立的聯想卻走出了一條不同的道路。
1984年11月，柳傳誌等11人拿著計算所所長曾茂朝給的20萬創業費，成立了聯想公司，他們開始也去倒賣彩電，結果一把就被騙走了14萬。痛定思痛，柳傳誌想要做與眾不同的東西，開發自己的產品。不甘於與“倒爺”為伍，也不願淪為IBM、HP等跨國公司的附庸。
不論聯想初期十年的“技工貿”戰略，還是以後的“貿工技”的調整，聯想也搞過多元化，但它始終沒離開自己的主業，也沒放棄自己的理念。
2004年11月15日，聯想在北京召開了主題為“紀念·思考”的二十周年萬人紀念大會，回顧了從1984年11月以20萬起家，到2004年11月年營業額425億的艱難又輝煌的曆程。柳傳誌做了《繼往開來，迎接聯想新時代》的演講，再次強調“產業報國”的思想。他說：“聯想控股的最高追求，就是願景，即以產業報國為己任，致力於成為一家在世界範圍內具有影響力的國際化控股公司。”
當有記者問道：如何將“產業報國”的思想用到那一萬多名員工的身上呢？聯想的價值觀要不要變？
柳傳誌答道：“這個問題我們也在思考，我想以後聯想確實會覺得缺點什麼，不提產業報國了，我們為什麼幹？”
柳傳誌的回答再一次向我們證明：沒有理想的企業長不成巨人，有靈魂的組織才會有光明而榮耀的未來。
當然，企業追逐利潤本沒有錯，因為追逐利潤是資本的屬性，但企業獲得利潤隻是企業生存的必要條件，而不是企業生存的理由。企業生存的理由應該從企業的外部去尋找，即從外部尋找其存在的意義。正是基於這一點，遠大空調總裁張躍曾深有感觸地說：“偉大的公司要麵臨很多挑戰。那些基礎的質量、技術的挑戰，我都覺得不大，價值觀的挑戰是最大的。在中國要做公司，要做一個真正100%符合常人道德觀的公司很不容易，但是我們一直在堅持這樣做，並且將永遠地堅持下去。”
惠普公司創始人威廉·休利特曾說：“回顧一生的辛勞，我最自豪的，很可能是協助創設一家以價值觀、做事方法和成就，對世界各地企業管理方式產生深遠影響的公司；我特別自豪的是，留下一個可以永續經營、可以在我百年之後恒久繼續作為典範的組織。”
管理大師韓第說：“人會死去，而組織可以永續生存。當然隻有很少的幾個可以。”
所以，要想讓自己的企業成為優秀的企業而永續生存，就從現在開始構建像大慶企業那樣有靈魂的組織吧。
閱讀思考題：
1.怎樣做，才能使自己的企業基業常青？
2.怎樣構建有靈魂的組織？
建立核心價值觀，創建百年基業
企業的核心價值觀是企業持久和最根本的信仰，是企業及其每一個成員共同的價值追求、價值評價標準和崇尚的精神。無論對於企業整體還是員工個體，核心價值觀作為一把標尺，時刻衡量著我們自身的存在意義和行為方式。
企業的核心價值觀是企業持久和最根本的信仰，是企業及其每一個成員共同的價值追求、價值評價標準和崇尚的精神。無論對於企業整體還是員工個體，核心價值觀作為一把標尺，時刻衡量著我們自身的存在意義和行為方式。
“為國分憂，為民族爭氣”是大慶人最基本的價值觀念。它產生於大慶石油會戰的初期。當時，由於“大躍進”和“反右傾”的錯誤，加上自然災害和蘇聯政府撕毀合同，國民經濟發生了嚴重困難，國家對石油的需求非常迫切。據統計，1959年我國石油產品的自給率僅為40.6%。為緩解供求矛盾，不得不耗用大量外彙進口原油和成品油。即便如此，石油產品的供應仍然十分緊張。民用油中數量最大的煤油和柴油，商業部門年底庫存量1959年比1958年分別降低15%和24%，1960年比1959年又分別下降了38%和23%。高級航空燃料油則全部依賴進口，許多公共汽車背上了煤氣包，部隊執勤、訓練也因缺油受到影響。因此，國家需要石油工業大步快上。
在這種形勢下，4萬多人的會戰隊伍在短短3個月的時間裏，一下子集中到了草原覆蓋、沼澤遍地、隻有幾百戶人家和幾處牧場的薩爾圖地區。這裏年平均氣溫為3.4度，有5個月平均氣溫在零下4.9度以下，有6個月凍土深度達2米多；半年風雨，土地泥濘不堪。生產方麵，設備不齊全、不配套，汽車、吊車缺少。生活上，無住房，無床鋪，糧食定量不足。麵對重重困難和矛盾，會戰初期黨的臨時辦事機構——石油工業部機關黨委做出了《關於學習毛澤東同誌所著〈實踐論〉和〈矛盾論〉的決定》。廣大會戰職工圍著篝火學“兩論”，對各種困難和矛盾進行反複的討論。
1960年3月，從玉門到大慶參加石油會戰的鑽井隊隊長王進喜在學習“兩論”時，聯係自己1959年參加全國勞模會在北京看見的一件事說：“我看到北京街上跑的汽車有的背了個大包，就問別人，人家說因為我們國家缺少汽油，燒的是煤氣。我一聽，心裏真難受，我們這麼大個國家，汽車沒汽油燒還得了？我是一個石油工人，讓國家作這麼大難，還有臉問！會議期間聽說東北發現了大油田，當時就找到部門領導申請到這個油田工作，恨不得一下子到大慶，把大油田拿下來，把石油落後的帽子甩到太平洋裏去，非為黨，為中國人民爭口氣不可！”石油工業部機關黨委宣傳王進喜這個典型，推動“兩論”學習活動，很快在會戰隊伍中形成了統一的思想：“我們石油資源太少，產量太低，技術落後，不能滿足國家需要，是當前壓倒一切的困難，是所有矛盾中的一個最主要的矛盾……從國家的整體利益、長遠利益來看，上的話，無非是石油職工多流些汗，多吃些苦，這是局部的、第二位的困難；因而，上有困難，不上就更有困難。”基於這樣的認識，油田廣大職工下定了“為國分憂、為民爭氣”的決心，以“有條件要上，沒有條件創造條件也要上”和“寧肯少活20年，拚命也要拿下大油田”的英雄氣概，一心艱苦創業。
從大慶人邁出勇敢而堅實的第一步開始，“為國分憂、為民族爭氣”，就成為大慶人永恒不移的精神主線，它貫穿於大慶人每一步艱苦奮鬥的行跡——高速度、高水平地探明了一個特大油田，完成了大慶煉油廠建設的第一期工程，推動了中國石油地質理論和勘探開發技術的進步，促進了石油教育事業……大慶石油會戰取得的一項又一項輝煌成果，都離不開核心價值觀的牽引。
人的生命是有限的，就是不因為疾病、災難等意外死亡的話，也會慢慢地以自然規律而壽終止寢。但是一個有靈魂的組織，卻可以超越自然人的生命而永續生存。
大慶企業為什麼能夠超越個人生命而永續生存？因為它是一個有靈魂的組織，它有著自己的核心價值觀，並凝聚著大慶石油人為國分憂、為民爭氣的崇高希望。
那麼到底如何構建企業的核心價值觀讓企業永續生存呢？
在構建企業的核心價值觀時一般應遵循以下基本原則：
（1）企業核心價值觀必須是企業真正信奉的東西，並反映企業家價值觀。
就像一件東西，被描述得很美好，可你自己都不認為它是否存在或是否有用處，是很難再讓別人信服的，更不用說從中得到想要的結果了。核心價值觀也是如此，自己企業的價值觀一定是自己真正信奉的，不能靠生搬硬套別人的價值觀得來。
而且，作為企業領導人，企業家是企業價值觀的倡導者和實踐者。許多企業的價值觀便是企業家價值觀的體現。