2.向柔性經營組織轉化
柔性化管理建立在柔性組織的基礎上。博覽會組織結構必須由傳統的直線製向新的柔性組織轉型，才能適應管理變革的需要。
根據柔性組織結構與直線製組織結構的差異性，博覽會需要從專業化分工、標準程序、員工職業生涯規劃、企業內部人際關係、上下級關係等方麵，重構企業的組織結構。未來的發展方向是組織扁平化、網絡化、虛擬化、彈性化、團隊化、無邊界化、多極化，使博覽會所直接或間接擁有的各種組織資源的價值得到最大地發揮出來。
3.建立以人為中心的經營管理模式
傳統管理服從於資源經濟或工業經濟時代機器大工業生產的需要。它是以機器為中心的管理，工人被當作機器係統中的“配件”，因此，人被異化為“物”，管理的中心是物。這種管理不利於人的創造性的發揮。隨著科學技術的發展，人的創造性、個性、才能在生產活動中的作用越來越重要，這就促使人們在企業管理中日益重視人的因素。企業的信息化的管理環境使得傳統的以物為中心的管理受到挑戰。強調知識作為生產力要素必然導致對掌握知識的人的高度重視，以人為本的管理思想不僅獲得了技術支持而且存在經濟學依據。知識資本化意味著知識以及掌握知識的員工的重要性遠遠超過資本與土地等一切自然資源，也意味著傳統的勞資關係與雇傭製度受到挑戰。隨著管理中心由物轉向人，管理柔性化，因而使管理方式發生了巨大的變革。
博覽會構建知識型會展企業，要適應這種管理變革，建立起以人為中心的管理模式。
（1）重視知識型員工的作用。知識型員工是指主要依靠知識創造財富和價值的人們。著名管理大師彼得·德魯克認為，知識員工主要包括：專業、管理層和技術人員。比爾·蓋茨在他的《數字神經係統》一書中，強調了知識員工在數碼時代的重要性。“知識員工是那些能善用資訊的人，而不是按部就班地把資料輸進電腦的那種方式。”他認為，單純性的工作性質將會被淘汰。知識員工必須能方便取得資料，對於提供這些資料的工具能駕輕就熟。“你的未來將更加有賴於你如何使用員工。”
隨著知識型的工作，即依靠腦力的工作變得日益重要，管理大師們曾預言，到上世紀90年代末，從事知識型工作的人將占勞動力的三分之一，並將超過產業工人成為最大的工作群體。而進入知識經濟時代，知識型工作人員將成為企業的主體和大多數。博覽會應根據發展規劃，通過企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，做好短期和中長期企業知識員工計劃。同時，加強知識員工的培養，充分發揮人才資源作為第一戰略資源的作用。
（2）改變人才資源管理方式。知識型員工的工作具有特殊性。知識員工忠於他的職業而非所服務的企業，因而其流動性大；知識員工多是通過團隊協同作用共同完成工作任務，他們之間的相互交流轉移致使工作環境具有不確定性；知識員工的價值創造過程是無形的，產出也是無形的。這些特殊性，給傳統的人力資源管理帶來了空前的挑戰。
麵對知識員工的流動性問題，不少企業常常為留住員工和避免知識資本流失而憂慮。通常采取的措施是：通過提高薪酬、晉升機會和工作挑戰性來建立知識員工對企業的忠心。這些方法在短時間內有效，時間一長就變成了一種負擔。
針對知識員工工作環境的不確定性，一些公司是從管理上進行改革，製定“管理電子上班族”的方法。在享受電子上班的自由之前進行嚴格的電子上班前教育，包括如何與公司溝通、維護組織利益、保密製度等。還有一些公司引入外聘合約製員工（InterimManagement，IM）管理方法，將員工資料輸入電腦管理係統，按照每一項工作的不同性質尋找合適人選，訂立清楚的IM工作範圍和評價標準。這些方法都在一定程度上緩解了知識員工工作環境的不確定性問題。但是，知識員工電子化工作方式所帶來的有效領導問題仍然存在。
知識產出的無形性導致無法用傳統的計劃和考評方式進行管理。針對知識工作的無形性，不少企業開始實施隱蔽式管理，即改變傳統的控製式管理，取而代之以溝通式的管理。同樣，傳統的命令式領導也被指示式領導所代替。其實，知識員工一般都是具有專業知識和訓練有素的高級員工，根本就不需要過多控製。如何實現控製型領導向啟發式領導的轉變是領導工作無法回避的問題。