分析企業往往會采取主動出擊的方式增加銷售、增加利潤等，例如增加廣告費支出，以換取更大的銷售額。當年秦池酒廠不就曾經以3億元廣告費奪得中央電視台標王嗎？可惜，秦池由此而被摧毀。投入3億元廣告費對於秦池酒廠來說是一個致命的決策失誤。企業采取某項措施，往？往是為了引發水波效應，增加廣告費是為了增加銷售額，然而，銷售額的增加還會引起一係列的連鎖反應。比如，需要增加設備等固定資產投資，需要增加應收賬款、存貨等流動資產投資，資產的增加又會使資金來源如負債增加。所有這些，都可能會增加企業的經營風險和財務風險，同時，企業的資源能力也可能無法滿足銷售增長的需要。秦池就敗在了它的決策者隻想到增加廣告費會增加銷售額這個層麵，而沒有深入分析後續效應會怎樣。因此，對於企業的每一項重要決策，必須用財務分析工具進行係統性評價，預測決策方案實施後對企業利潤、財務狀況和現金流量的影響，然後才能拍板定案，否則，很可能使企業遭受重創，甚至導致破產。
企業往往還會針對一些特殊事項進行決策，比如稀缺資源利用決策、增減生產線決策、虧損產品的產量決策、零部件自製還是外購決策、是否接受一次性訂單決策、出售還是繼續加工的決策等。所有這些決策都不能僅憑感覺和經驗進行，都必須利用決策分析工具進行分析評價，用數字說話。
例：某鋼鐵企業虧損產品的產銷決策分析某鋼鐵企業鋼絲車間經搬遷改造後，設計生產能力為年產冷拔鋼絲3000噸。該車間本年度生產經營業績及財務成本資料如下：①鋼絲產量1138噸；②單位生產成本為13420元/噸（其中坯料6720元/噸，輔料1457元/噸，燃料490元/噸，動力427元/噸，直接工資1027元/噸，折舊2764元/噸，辦公管理費221元/噸，勞保福利費146元/噸，其他固定費用168元/噸）；③銷售價格12580元/噸；④銷售稅金1761元/噸；⑤銷售利潤-2601元/噸；⑥全部產品銷售利潤總額-2959950元。
在確定鋼絲車間下年度經營計劃時，該企業的決策者們普遍認為：
盡管近幾年和未來若幹年冷拔鋼絲市場需求旺盛，銷勢看好，但本企業鋼絲產品成本太高，每噸利潤虧損達2601元，這麼差的經濟效益，生產越多就會虧得越多，因此，下年度鋼絲生產要壓縮，少產甚至不產為好。
該企業決策者們的認識對嗎？實際上，對虧損產品應否減產或停產的決策分析，並不需要考慮目前產品實際生產成本高低及利潤盈虧大小，因為一定時期的產品成本高低總是與它當期生產數量的多少相聯係。而最核心的思想方法是要分析現有虧損產品是否能夠提供貢獻毛利（或稱邊際利潤），是否存在市場需求和能夠滿足生產能力的最大限度？發揮。現將該案例資料做正確決策分析如下：
由於根據銷售部門預測，下年度該產品的市場銷路不成問題，因此該企業在銷售價格不變並按最大生產能力3000噸/年組織滿負荷生產時，則下年度產品利潤計算如下：
根據資料：下年度產品售價與上年度相同，為12580元/噸；下年度單位產品變動成本應與上年度相同，為10855元/噸（包括坯料6720元/噸，輔料1457元/噸，燃料490元/噸，動力427元/噸，銷售稅金1761元/噸）；下年度產品固定成本總額應該與上年度相同，即4922988元（（1027+2764+221+146+168）×1138）。