巨人集團以生產計算機軟件“漢卡”起家。後來，巨人集團的主業進入保健品行業，抓住了一個好產品——腦黃金。當時的腦黃金銷售情況非常好，使得企業的現金存量明顯增多。
巨人集團用迅速積累的現金，建設巨人大廈。建巨人大廈是一個投資活動，原來隻準備建十幾層，但是主要經營者頭腦一熱，把原計劃建十幾層的大樓修改為要建成70層的當地標誌性建築，投資的金額迅速擴充了數倍，達到了幾十個億。
投資額加大以後，企業並沒有如此充裕的存量現金，建設資金就出現了短缺。於是，企業希望從銷售收入上獲得更多的現金，便加大了廣告投入。但廣告出現了違規現象，遭到了查禁，嚴重影響了銷售。同時，企業挪用支付給供應商的貨款，以支付建設工程款項。供應商因拿不到貨款，就不願提供產品，商品的銷售也實現不了，企業經營活動便出現了不正常，更沒有資金提供給工程建設。企業一旦發生問題，“牆倒眾人推”，有的代理商與公司大區的銷售經理相互勾結吞掉了企業5億元的應收賬款。經營活動拖累了投資活動，巨人集團陷入了巨大的困境。
綜上所述，三張財務報表各自表達了企業在三大財務目標方麵的成績：創造利潤、有足夠的現金和保持財務“體質健康”。財務三大要件的平衡是企業經營良性循環的保證。我們在對經營決策方案進行評價分析時，也要從這三個方麵著手，使企業的三重目標都達到令人滿意的、足夠好的水平，而不是追求某個目標的最優化。追求某個目標的最優化，必然會對其他目標造成某種傷害，最終這個目標也不能實現。曆史上，曾經使用單一目標，如最大利潤、最高產量、最低成本等，給人們帶來許多教訓。比如，如果我們隻考慮利潤這一個要件，僅考慮利潤指標的話，就可能導致企業經營者和管理者產生一種短視傾向，促使他們采取提高短期利潤的措施，卻忽視了許多更重要的問題。由於單純追求短期利潤，使企業失去發展後勁甚至破產的案例比比皆是。
達盛集團下屬的一個分公司，幾年來年營業利潤一直在200萬元上下徘徊，與同行相比，盈利能力明顯處於下風。為此，集團決定在全公司內招聘新經理，明確規定應聘者有責任在3年任職期間利用現有條件將該分公司的年營業利潤提高75%。如果該指標順利完成，集團將提升他為副總經理，否則將予以降職降薪的懲罰。
新的分公司經理在隨後的兩年中，其業績不見起色，該分公司的情況依舊，年營業利潤仍然停留在原來的水平上。任期還剩下一年，人們都拭目以待，期望奇跡能夠發生。很快一年又過去了，果然這位經理“不負眾望”，在短短的一年裏神奇地完成了集團當初下達的利潤指標，因此他順利地被提升為集團副總經理。
其實，三年中該分公司產品單價沒有發生明顯變化，而且銷量也與之前基本持平。原材料價格、水費、電費、月折舊費等各項成本平均無明顯變化。由於工人經常加班，所以分公司經常向工人支付雙倍工資。
產成品存貨前兩年一直積壓較少，但在第三年末卻產生大量積壓，不僅？占用了大量的資金，而且目前倉庫已堆滿了積壓產品，給公司在存貨保管方麵帶來較大負擔。在生產部門，除了最後一年比上一年產量提高50%以外，其他方麵與從前相比沒有大的變化。而且為了提高產量，設備經常被迫超負荷工作，根本無法得到正常維修保養，從而嚴重影響了以後設備的正常使用。
根據上述情況，請大家自己分析，這位經理創造“奇跡”的秘密是怎樣的，這種“奇跡”會給公司帶來哪些危害呢？