這得益於她對商品和顧客的透徹研究。比如，一般人們關注的都是電視機、音響，比較忽略小件商品或者配件商品的價格。而劉秀芬的銷售能做得非常大，利潤基本是在配件上。同時，搞好配件推薦服務也方便了顧客。因為一些大件還需要連接，劉秀芬的門店總能較好地說服一些買大件的顧客配上必要的線材、麥克風一類的配套物件。一般而言，一些附屬產品，如AV線、話筒、光纖線、同軸電纜等，在整機上是不配套的。劉秀芬說：“在我們眼裏，不能漏掉一個顧客。你買了大件，能搭什麼東西，我給你介紹，了解你家裏有什麼，沒有什麼，沒有的就給你配上。”
劉秀芬2000年10月去天津任天津分部總經理，在那裏創造了毛利的曆史紀錄。其思路就是：主推那些高毛利的商品。比如幾個電視品牌裏麵，哪個能多掙錢哪件商品就成為主推對象。劉秀芬的門店或分部每天都給銷售員製定任務，提銷量要求，具體到每件商品的台數，催促銷售員完成任務，以提高毛利。“關鍵是領導者要研究商品的個性，而且定位要準確，這非常關鍵，盲目定價，底下的人會有壓力，也未必會達到好的效果。”
沃爾瑪打造零售王國
沃爾瑪公司連續多年位居世界500強之冠，它的低價模式為人津津樂道，那麼，它是怎樣在零售業稱王稱霸的呢？
沃爾瑪公司曆經50載發展為全球最大的公司，所以每年它必須飛快長大：從每年銷售收入的增長來看，1991年為400億美元，1993年為673億美元，1995年為936億美元，2001年為2000億美元，2005年為2880億美元……誰也不會否認它會長大到年銷售收入4000億美元。問題是已經足夠大的沃爾瑪公司是笨重的嗎？或者說應該將其拆分實施“小而美”戰略嗎？事實上，全球沒有幾家公司像沃爾瑪那樣行動靈敏，它的供應鏈和信息係統比隻有一家商店的小公司還要靈活，任何一項新措施或者任何一筆浪費都可以飛快地被統計出來，它不就是一頭跳舞的大象嗎？沃爾瑪已經擁有2400多家連鎖商店，而且這個數目每月都在增加，它仍然要保持“長大經營”理念。
沃爾瑪值得我們學習借鑒的東西有很多：它們的服務文化，他們的成本管理、物流管理，還有幾十年的堅忍精神等。究竟這頭大象是如何跳舞的呢？做大的公司是如何獲取永續贏利的呢？
沃爾瑪的成功，很大程度上歸功於它的低價策略，特別是一直堅持的“天天低價”法則。沃爾瑪創始人山姆？沃爾頓1962年創立第二家連鎖店時，靠的就是薄利多銷。當年，山姆對其商店的定位是中下階層，主要經營服裝、飲食以及各種日常用品，最重要的是以低於別家商店的價格出售，因而吸引了眾多顧客。連鎖店越開越多，但“天天低價”的承諾始終沒有變。“女褲理論”就是對沃爾瑪營銷策略的最好闡釋：女褲的進價每條0.8美元，售價1.2美元。如果降到每條1美元，雖然會少賺一半的錢，但卻能賣出3倍的貨，從而增加1/3的利潤。沃爾瑪倡導的是低成本、低費用結構、低價格，讓利給消費者的經營思想。那麼是什麼使這頭大象敢於“天天低價”？“天天低價”的利潤采源到底在哪裏？
沃爾瑪公司總部實行扁平結構的管理體製，下設四個事業部，分別管理購物廣場（含折扣店）、山姆會員店、國際業務和物流業務。兩個商店管理事業部，通過事業部總裁、區域總裁、區域經理、店鋪經理四個層次，直接對店鋪的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務、促銷、培訓、廣告、公關等各項事務進行管理。店鋪銷售的所有商品，除了部分生鮮食品考慮到保鮮的要求，由店鋪在附近自行采購外，全部由事業部的采購部門統一采購，物流部門統一配送。這種連鎖經營模式使得沃爾瑪公司具有強大的市場競爭能力。