做強是為了更好地做大，做大是為了做得更強，要先做強再做大，隻有在強與大的良性互動中，才能實現積極穩健的發展，才能保持發展的高速度。
在解決了“管與理”的關係問題之後，接下來就要看發展得是否“快與好”了，這才是檢驗一切經營管理成果的最終標準。本章回答了“什麼是好”的問題。
我認為，機會是靠持之以恒的努力爭取來的。強與大相輔相成、互為表裏，做強是為了更好地做大，做大是為了做得更強，要先做強再做大。隻有在強與大的良性互動中，才能實現積極穩健的發展，才能保持發展的高速度。
在企業經營管理實踐中，要實現企業發展的高速度，就必須正確處理積極與穩健的關係，也就是我們常說的快與好、強與大、質與量的關係。做強是做大的基礎，做大是實現更強的手段，也隻有在做強的基礎上做大才有意義。企業做大的生命線是其管理能力不低於同時期同行業的平均水平。好是一個相對概念，也是一個動態概念。企業就是在不斷解決問題的過程中不斷完善、不斷前進的。
無數經驗證明，產品與服務的高品質源於提供產品與服務的人的高品德、高品位。堅持高標準、嚴要求，不斷地自我提升，正是希望集團和華西希望集團勇立潮頭並基業長青的秘訣之一。因此，我們的標準不僅好、很好，還要是特別好。為什麼是“特別好”？因為“非常好”隻是超過平常、超過平均，而“特別好”則意味著獨具匠心、獨一無二。
先做強，再做大
我們經常聽到一種說法：把企業做大做強。初聽起來似乎也沒有什麼不對，但在企業經營實踐中，這種說法往往並不成立。我認為，企業應當先做強，再做大，然後在此基礎上實現強與大的良性互動。
在這方麵，成都希望食品有限公司和內江萬千飼料有限公司的成長經曆為我們提供了十分典型的例證。
1994年5月，美好牌火腿腸剛剛問世，我們一開始就希望憑借希望集團的商譽、品牌、資金、人才優勢、技術和設備優勢，以及市場優勢，一舉將“美好”食品做成一個全國性的名牌產品。按照這一思路，我們在全國幾乎所有中心城市建立了銷售公司，派出大隊人馬進行大規模的宣傳促銷活動，常用的促銷手段都用了，效果卻遠遠不如想象的那麼好。折騰了一年時間，產品積壓上百噸，企業虧損幾百萬。
殘酷的現實令我們冷靜了下來，痛定思痛，回過頭來從自身找原因，我們才猛然發現了一個似乎再簡單不過的道理：沒有局部優勢，就根本談不上整體優勢。可以想象，假如一個結構單一、質量不過硬、美譽度尚未形成的產品一下子成為名牌，反倒是不符合邏輯的。
一心隻想做大，極易導致各種短期行為。譬如，忽視經銷商的質量忙於鋪攤子，忽視產品質量忙於上銷量，忽視售後服務忙於搞宣傳，忽視內部管理忙於造聲勢。短時間內，有可能樹立起了一個“虛胖”的形象，但由於其體質太差，市場稍有冷暖變化就會令其感冒發燒。
從1996年開始，我們調整思路，收縮戰線，把著力點放在了做強上。我們刻意用心做了五件事：一是培植具有共同價值觀的高素質員工隊伍，二是建立生態型肉源基地，三是營建屬於自己的銷售網絡，四是潛心研究具有獨特優勢的產品，五是重樹高起點、高效率、高品質的企業形象。
1997年，美好牌火腿腸一舉扭虧為盈；1998年，銷售收入超億元；此後，每年的產銷量和利稅均以30%以上的速度在增長，產品在四川的市場占有率已高達80%以上，僅一個市級經銷權的價值就達數十萬元，“醜小鴨”一下子變成了“白天鵝”。美好牌火腿腸在保持國家市場抽檢無一例不合格的基礎上，又相繼榮獲“四川名牌”和“中國名牌”稱號，並取得免檢資格，產品供不應求，產銷量一再翻番，發展勢頭十分迅猛。可以說，成都希望食品有限公司已經駛上了一條強與大良性循環的軌道。
讓我們再來看一看內江萬千飼料有限公司的案例。1997年9月，華西希望集團正式成立，以後的路究竟怎麼走，非常現實地擺在了我們麵前。此前，希望集團剛經曆了一個高速成長的階段，是繼續沿著原有的發展軌道前進，還是另辟蹊徑，走一條具有華西希望集團自身特點的道路？
經過對市場環境、曆史經驗和自身條件的認真分析，我們認為，一是市場環境已經發生了很大的變化，飼料工業高速成長的特殊時期即將結束，跳躍式發展的空間已經不多，飼料工業即將進入市場競爭的常態，盲目擴張必將陷入進退失據的境地；二是在短缺經濟的大環境下和飼料工業發展初期的特殊階段，抓住機遇實現超常規發展無疑是正確的，但我們必須同時清醒地看到，一些名聲震天響的企業在一夜之間潰不成軍的事例並非個別。殘酷的事實告訴我們，即使是在有條件快速做大的情況下，也要以管理水平不低於當時本行業平均水平為警戒線，以保持相對的強為依托；雖然我們作為希望是集團四大二級集團之一，擁有雄厚的綜合實力和巨大的無形資產，高速膨脹的機會很多，但我們毅然選擇了先做強、再做大的路子。