“共同願景”不是一句掛在牆上的口號，它需要我們每個人為之努力，為之奉獻。奉獻是實現“共同願景”必備的條件。
為“共同願景”奉獻的人全身充滿了能量與熱情，他們會為了“共同願景”的實現盡一切可能。他們不會墨守成規，而是設法達成“願景”，能完成原本不可能完成的事情。但在組織中，真正投入者隻有少數，真正奉獻者則更少，大多數的人仍在遵從的狀態，依照別人的要求做事情，他們對願景都有某種程度的支持，但並非全力地投入或奉獻。
其實，從工作上的行為表現來看，是很難區分誰是真正遵從或誰是投入或奉獻。各種不同程度的遵從，其間的差異很難察覺。然而，遵從與奉獻之間還是有很大差別的，奉獻的人全身帶著一股能量、熱情與興奮，這是無論哪一個層次的遵從都無法產生的。奉獻的人不會隻是墨守遊戲規則，他對這個遊戲負責，如果遊戲的規則妨礙他們達成願景，他會設法改變規則。當一個組織的所有成員真正奉獻於一個共同願景時，將會產生一種驚人的力量，他們能完成原本不可能完成的事情。然而，遺憾的是，傳統的組織並不在乎人們是否真正地投入或奉獻，整個指揮與控製的組織層次隻要求遵從。今天的許多管理者仍在思索如何“管理”投入與奉獻，而這樣做最多隻能使人們在遵從的階梯上再往上爬一層而已。
從“遵從”到“奉獻”存在著一個“心智模式”根本轉變的跳躍，這要求：
觀念認識上的轉變，區別“遵從”到“奉獻”。
組織機構上的轉變，從傳統組織中隻要求“遵從”、“服從”和對“奉獻”、“投入”的管理、約束，轉變為發展新的願景與鼓勵主動全身心投入的精神。
一個人對某件事的“投入”和“奉獻”源於他對願景的真正熱忱，要使別人對此事投入，作為領導者必須做到以下幾點：
身體力行，自己必須投入。隻有自己做到了投入與奉獻，才能鼓勵、要求別人也投入，如果自己不投入，就沒有理由鼓勵別人去投入。強迫“推銷”願景難以獲得他人誠心的投入，隻能產生形式上的服從，做不好甚至會讓人以為你別有企圖，萌發不滿情緒。
簡單、誠實而中肯地描述願景。對願景的描述要盡可能地簡單、誠實、中肯，要勇於麵對現狀，如果誇大好的一麵，回避、隱藏有問題的一麵，隻會引起反感。
尊重他人意願，讓別人自由選擇。您不必去說服別人關於接受共同願景的好處，當您勸服別人投入與奉獻時，反而常常會被視為企圖左右他人，而阻礙別人真正的投入。您越願意讓人自由選擇，他們反而越加投入，發展自己的願景。
從遵從開始，逐步引導。我們如果一開始就要求教師投入與奉獻，往往效果甚微，因為人們比較習慣於遵從。所以，一開始我們不妨開誠布公地表明需要遵從，然後再慢慢引導到投入與奉獻，給選擇者以充分的時間度與空間度去考慮和發展自己的願景，使他們產生一種安全感，然後逐步改善他們的心智模式。