在2004年以前，當時所有的網絡遊戲商依然按照國際通行慣例，主要收取玩家登錄遊戲的時間費用，遊戲玩家每個月大概花費50元人民幣就夠了。不少網絡遊戲為了爭取大量同時在線玩家，甚至設計了包月不限時點卡。在2003年，隻要一款新運營的網絡遊戲保證公測時能吸引來10萬人以上，並在正式收費時能保證5萬的忠實用戶，這款遊戲就肯定賺錢。
這種行業規則一直延續到2005年，盡管包括金山、搜狐等眾多大級別的軟件和網絡公司紛紛加入網絡遊戲行業，提高了網絡遊戲運營的資金和成本門檻，使得不少小公司倒閉，但收取幾十塊錢點卡費，一款遊戲賺個兩年錢的行業規律並沒有本質變化。
這一切，直到《征途》的出現才發生改變，史玉柱打破了以往的行業平衡。
史玉柱跳出以往的點卡或者月卡收費模式，主打免費招牌。“免費模式”的想法來源於史玉柱自身的思維特點，他曾公開表示：“我不喜歡按常理出牌，我喜歡按自己的想法去做。我不蔑視規則，我自己創造規則。”
征途運營之初，業界對免費模式普遍持懷疑態度，認為史玉柱這個“網遊外行”所堅持的“道具”收費模式肯定不會成功。但幾年的時間過去了，征途越活越滋潤，在2008年4月，同時在線人數達到210萬，成為“中國第一網遊”。
在幾年的時間裏，免費模式已經成為與點卡模式鼎足而立的網絡遊戲商業模式，越來越多的免費網遊追隨征途出現在網遊市場。在免費模式的助推下，中國網遊市場規模逐年擴張，2008年第二季度市場規模已經達到了44.3億。
征途的“免費模式”讓巨人榮獲“2006～2007年中國互聯網市場年度創新商業模式”大獎，這是當年唯一一家獲此殊榮的網遊公司。2006年甚至被業內人士稱為中國網遊“免費年”——84%的新遊戲“免費”，而網遊市場規模仍飛速增長。有數據顯示，一款平均在線10萬人的網遊，按傳統點卡計費，月收入約達1000萬元；免收遊戲費後，每月營收超過1500萬。
“免費模式”的成功之處在於通過各類增值服務不斷挖掘用戶的消費潛力，從而獲得更多的收入。巨人網絡總裁劉偉說：“當《征途》運營一年後贏利清晰可見時，中國網遊市場也因蜂起的免費網遊而進入了第二個高速發展周期，並直接造就了此起彼伏的IPO大潮。”
巨人網絡自2004年底創立以來，成功運營《征途》《巨人》等遊戲，並以閃電般的速度在美國紐交所上市。劉偉將巨人的成功歸於史玉柱開創的“免費模式”以及其大力提倡的精品戰略。
“以前的網遊都有規則，但規則不是法律，可以打破。”對史玉柱來說，隻要法律不限製的地方，到處是賺錢的機會。對於史玉柱和征途，多數網絡遊戲業內人士都是誠惶誠恐，一麵拚命學習征途模式，如何將用戶免費變成日進鬥金的模仿精髓；另一麵頻頻搖頭，認為史玉柱打破了太多國際網絡遊戲界公認的規則。
史玉柱不是一個按常理出牌的人，他打破規則造就了自己的成功，也注定了人們對他的“極端”評價。喜歡他的人為他傾倒，奉他為偶像；不喜歡他的人看不慣他的張揚，對他多有非議甚至惡語相向。然而不能否認的是，史玉柱成功了，雖然這一成功看起來有些瘋狂。
【複製成功：藍海思維開辟“同質化突圍”蹊徑】
在產能過剩的今天，隨著競爭的加劇及技術進步的日新月異，一方麵產品的同質化日益變成了一種常態，另一方麵產品的功能也在企業的想方設法中不斷增添、不斷雷同。因此，如何在幾乎“長著同一張臉”的產品之林中“木秀於林”，就成了眾多企業人士苦苦思索的永恒性課題。
其實，隻要多些“藍海思維”，多一些創意和創舉，我們同樣可以從慘淡的紅海中全身而退，成功實施“同質化突圍”。
美國商業銀行就走出了一條“同質化突圍”的蹊徑。
當其他銀行紛紛擴充產品線、提高利率吸引客戶時，它卻把自己定位成“全美最便利的銀行”。全年365天日夜無休；排隊等候時，你可以順便辦一張貸記卡；在雨天，銀行服務人員會撐著傘，把你送到車上；銀行免費提供咖啡和報紙，並在大多數分（支）行設有免費使用的硬幣清點機，頗受儲戶歡迎。因此，盡管產品選擇有限，儲蓄利率也是同類市場最低，但顧客仍然趨之若鶩（2004年淨增新開個人賬戶60萬），而且成長驚人：1999～2004年，分（支）行從120家增加到319家；存款額從56億美元飆升到277億美元；貸款也從30億美元增加到94億美元。