史玉柱曾在巨人招股書中說明：“我們已經建立了全國性的經銷和營銷網絡，用於銷售和推廣我們的預付費卡和遊戲點卡。截至2007年8月31日，我們的經銷網絡由200多家經銷商組成，覆蓋了超過11.65萬家零售店……”
當年依靠“農村包圍城市”的策略，再配合地麵營銷隊伍的推動，史玉柱經營保健品大獲全勝。從目前來看，史玉柱投身網遊行業，以同樣的方式取得的成效毫不遜色。
史玉柱十分重視營銷隊伍的培養。2007年11月，巨人公司的營銷隊伍已經有2000多人，而且正以每月近300人的速度在增加，史玉柱為此放出豪言：“在三年內，我們的營銷隊伍要擴充到2萬人。”正是有了強大的營銷隊伍作為後盾，史玉柱才能迅速搶占廣大的農村市場。轉戰網遊行業之初，史玉柱就指出，網遊企業的營銷方式是國內所有產業中最落後、最沒有技術含量的。多數網遊公司隻重視北京、上海等大城市市場，卻忽視了對中小城市市場的拓展和開發。史玉柱要用自己的營銷隊伍“打”出一片新的天地。
在史玉柱看來，中國市場是金字塔形的，塔尖部分是北京、上海等地，塔的底部則是農村地區。市場越往下越大，北京、上海這樣的國內一線城市雖處在金字塔的頂端，但整個市場規模有限。網遊行業已經發展了10年，這些大城市的用戶需求早就達到了飽和，新產品已經很難再分得“一杯羹”。與之對應的是，廣大的二、三線城市卻有著數以億計的人口，這樣廣袤的“藍海”，蘊涵著多少潛力？
史玉柱看到了農村市場的潛力，他也知道這樣的道理：“隻有真正把產品送到每一個用戶的身邊，才有可能贏得更多的市場。”
因為之前的保健品業務早已遍布全國各地，史玉柱的網遊業務的渠道建設受益匪淺。與腦白金渠道體係類似，史玉柱將《征途》的營銷渠道拓展到了中小城市，史玉柱說：“在一線城市的網吧去貼廣告畫是要付錢的，但在二、三類城市不但不需要，很多網吧老板還很歡迎這種海報，甚至還會主動幫助我們張貼。”
營銷人員的執行力也是史玉柱占據渠道的重要法寶。史玉柱曾說過：“隻要需要，我們可以一夜之間在全國5萬個網吧刊登《征途》網絡的廣告。”巨人的推廣員都十分敬業，他們甚至每天都會到網吧查看自己的海報是否被覆蓋。而多數同行不過是將海報一貼，便一走了事。在二、三線城市，有半數以上的玩家是在網吧裏玩遊戲，《征途》的海報對他們來說簡直是“耳濡目染”，這樣的廣告效應當然是驚人的。
【複製成功：業績管理，執行力第一】
IBM是一個積極倡導“業績管理”的企業。IBM的每個員工工資的漲幅，都以是否完成個人業務承諾計劃作為參考依據。每年年末，員工和直屬經理就要坐下來共同商討明年的個人業務承諾計劃的製訂標準，並在幾次修改後，讓員工簽上自己的名字，這就相當於向公司立下了一個為期一年的軍令狀，促使IBM的每個員工都為了實現這個目標而努力。這個個人業務計劃是麵向所有人的，誰都必須按這個規則走，不允許任何人搞特殊。
百事可樂也是一個以“業績決定員工成就”的公司。百事可樂推崇一種深入持久的“執行力”文化，強調公司員工“主動執行”公司的任務，百分之百地去完成它。那些業績優秀的員工總是能得到公司的嘉獎，而那些業績不佳的員工則不斷地被淘汰。這種以“業績論成敗”的企業文化塑造了一支有著堅強戰鬥力的員工隊伍，從而使百事可樂逐漸成為可口可樂唯一的對手。
戴爾公司的核心經營原則就是靠結果說話。戴爾對創造優秀結果的員工一向給予獎勵，同時，給業績平平者執行的是“嚴厲的走人政策”。戴爾對各部門、各分支機構的考核更看重最後的結果，主要包括：一是業績方麵的成果考核；二是削減成本的考核。戴爾的成果考核指標很多，有客戶忠誠度的指標考核，有投資回報率的考核等。戴爾以業績指標考核作為標準，牽引或者引導員工為結果打拚。
據市場調查顯示，在中等城市，《征途》海報已經占據網吧牆麵80%的資源，在小城市和縣城，《征途》幾乎全麵占據這些資源。在完成了對中小城市的“占領”後，史玉柱將目光再次下調：“我們的目標是在全國1800個縣設立辦事處。”