鑒於聯合包裹的罷工損失，聯邦快遞的高層管理人員和一些普通員工都想盡量避免此事。高層管理人員多次和飛行員代表協商、談判，希望他們能夠考慮團隊的利益，從整個公司的利益出發，取消罷工。許多員工也紛紛站出來勸說飛行員，有些員工甚至把家人發動起來，敲罷工飛行員的門，動員他們停止罷工。他們對飛行員說：“不要這樣了，把公司搞垮了，大家的飯碗也砸掉了。”就這樣，在整個公司上至高層下至普通員工的共同努力溝通之下，公司的飛行員終於放棄了罷工的打算。由於溝通及時，聯邦快遞避免了一場危機。
罷工危機也讓聯邦快遞看到了團隊溝通的重要性。之後，聯邦快遞的管理者經常花大量精力與員工溝通，除了麵對麵的溝通，還通過電視電話會議等方式進行。為了保障員工與公司的由下往上的溝通，聯邦快遞製訂了三大製度，即自由交流政策、保證公平待遇程序、調查—反饋—行動計劃。三大製度有機結合，保障了聯邦快遞內部溝通能夠深入到員工的心裏。
自由交流政策是指管理層隨時歡迎並樂意考慮員工所提供的有關改善製度或工作流程的意見。
聯邦快遞中國分公司操作部經理王琳，1998年大學畢業後加入聯邦，初期職位是站務員，負責追蹤和處理貨物。2000年提升為操作專員，同年離職進入IBM工作，2003年8月返回聯邦快遞，就任操作部經理。對於公司的自由交流政策的落實，他極有感觸。他說：“我在操作部，這裏可以算是公司最前線的部門，辦公場所也是獨立的，但公司高層來訪的頻率卻很高。稍不留神，身邊和你討論‘今天從法國來的貨物真準時’的人，就從一名速遞員變成了地區總裁。這是聯邦快遞的慣例，公司高層要與一線員工多見麵，多對話。‘SkipLevel’——直接會麵，不需要員工的主管在場；‘TownHallMeeting’——工作場合之外，在每年一度的員工日或是周日運動會中，也討論各種話題。”
保證公平待遇程序是為了讓團隊成員有機會向管理層反映他們所關注的問題，以處理和直接上級經理所不能解決的爭執，也就是說，當下級成員不能接受直接上級的意見、決定等，可以跨級向上反映，爭取滿意的答複和公平的解決，這也是一種處理衝突的解決辦法。
聯邦快遞內部有一項極具特色員工特殊“法庭”。如果員工對上級有什麼不滿意，可以向聯邦快遞總裁上訴。
在公司裏，每一位員工都有權向管理層提出質疑，如果覺得自己的權益受到直接上司的侵犯，他還可以依據“公平對待條例”越級上訴。而接到申訴的領導，必須在7日內設立一個特殊法庭，並按照程序公開“審判”，並作出“判決”，幫助員工維護自己的權益。如果員工還不滿意，可以向更高一級領導繼續上訴，該領導同樣必須在7日內調查此事並作出處理。許多管理層的決定，就是被這個“法庭”推翻，而代之以更合理、更符合員工意誌的決策。
調查—反饋—行動計劃，又簡稱為SFA（Survey-Feedback-ActionPlan），SFA在聯邦快遞已經推行了25年。其大體做法就是公司每年進行一次讓員工對公司、對經理進行評價的調研，員工可以通過問卷評估他的經理；評估分數後，再讓經理與員工坐下來懇談，直到找到問題的症結和解決措施。當然，團隊成員一致不滿的經理被辭退的機會也很大。
聯邦快遞的SFA法則主要包括以下三個步驟：
首先是進行調查。調查問題包括以下幾個方麵：對公司管理文化的看法；對直接主管的意見；組織內部的上下交流是否暢通；對工作環境和規章製度是否滿意；對薪酬福利是否滿意等。這套標準問題從實行之初至今，始終如一。參與調查的員工采用不記名方式填寫，調查結果統計出來之後，交給每個工作團隊的主管。主管從問卷的統計中，了解每位員工對聯邦快遞的看法，了解到公司管理好的方麵和需要改進的方麵。它一方麵可以讓聯邦快遞的各級管理人員了解到自己下屬員工所遇到的問題，另一方麵也是監督管理人員工作能力的一個好工具。
其次是反饋。這要求各個工作團隊對調查結果展開小組討論，進行意見的反饋和交流，主管與團隊成員都要參加，他們要一起從中找出解決問題的方法。討論會提供了一個讓主管和他們的員工麵對麵就交流的絕佳機會，這是意見的反饋和交流的重要過程。而討論會的目的，就是讓參與實際工作的每個人自己去發現問題，檢查出現問題的根源到底在哪裏，並且共同協作解決它。